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企业管理人员的绩效考核和培训模式

企业管理人员的工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。下

面跟着店铺一起来探讨企业管理人员的绩效考核和培训模式。

企业管理人员的绩效考核

第一、要知道考核中的用人理念

首先賽马又相马：

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马

都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导

或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。

知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次

为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，

但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员

效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办

法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的

不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了

竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。

其次将合适的人用在合适的位置：

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。

比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都

依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列

的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达

到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同

的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时

每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：

财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、

售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

二、考核程序：

1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部

长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经

理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，

每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管

领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管

领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作

计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评

价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本

季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上

级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经

理审核后，报财务部。

3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工

作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管

领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，

报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度

考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地

表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期

和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本

要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验

性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协

作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要

素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等

进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生