建设工程项目筹资及成本核算管理课件.ppt

12.施工的控制需要进行实际成本情况与施工成本计划的比较。其中实际成本情况是通过（）反映的。A.工程变更文件B.进度报告C.施工组织设计D.分包合同13.下列施工成本材料费的控制中，可以影响材料价格的因素是（）。A.材料领用的指标B.材料的投料计量C.材料消耗量的大小D.材料的采购运输14.在施工控制的步骤中，控制工作的核心是（）。A.预测估计完成项目所需的总费用B.分析比较结果以确定偏差的严重性和原因C.采取适当措施纠偏D.检查纠偏措施的执行情况15.某土方工程合同约定的某月计划工程量为3200m3，计划成本15元/m3，实际完成工程量2800m3，实际完成成本20元/m3，则该工程的计划工作预算费用（BCWS）为（）元。A.4200元B.4800元C.5600元D.6400元16.东方建筑公司某月计划开挖土方4000m3，预算单价72元/m3，月末检查时实际完成工程量为4500m3，实际单价68元/m3，则该工程的费用偏差（CV）为（）元A.18000元B.16000元C.36000元D.34000元17.某地面工程合同约定的本月计划完成工作量5000m3，计划单价20元/m3，到月底检查时，确认的承包商实际完成工作量4600m3，实际完成成本25元/m3，则工程的费用绩效指数（CPI）为（）。A.0.8B.0.92C.1.09D.1.25挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素——挣值，也称为已完成工作预算费用。挣值法（赢得法）基本原理：通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。挣值法（赢得法）BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标三个成本：已完工程的计划成本（BCWP）BCWP=已完工程量×预算单价｛计划价值PV｝拟完工程的计划成本（BCWS）BCWS=计划工程量×预算单价｛实现价值EV｝已完工程实际成本（ACWP）ACWP=已完工程量×实际单价｛实际费用AC｝三个成本BCWPACWPBCWS0工期价值挣值法示意图成本偏差（CV）CV=BCWP-ACWP当CV0时：当CV0时：进度偏差(SV)SV=BCWP-BCWS当SV0时：当SV0时：两个偏差成本超支进度提前成本节约进度拖延BCWPACWPBCWS0工期价值SVCV挣值法示意图两个绩效成本绩效指数(CPI)CPI=BCWP/ACWP当CPI1时：当CPI1时：进度绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWS当SPI1时：当SPI1时：两个绩效成本超支进度提前成本节约进度拖延BCWPACWPBCWS0工期价值SVCV挣值法示意图BCWS_____计划工作计划成本BCWP_____已完工作计划成本成本偏差:CV=BCWP-ACWP进度偏差:SV＝BCWP-BCWSACWP_____已完工作实际成本某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。例一：由已知条件可知：BCWS=800万元ACWP=400万元BCWP=20