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导入案例-市调（市场调查与预测课件）;家乐福兵败日本的启示

—国际市场营销;家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市平均年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

另据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩他的国际战线。;二、当薄利不能多销

四年前，当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场--美国后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，于1993年从才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？;1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。;家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住??区和闹市区。;据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。

日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。;三、启示：做“知情人”

据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。;2000年，当家乐福杀入日本零售市场--在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？这是一个更令人深思的问题。;宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。原因是香港消费者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。同样的产品由于消费习惯不一样就需要不同的产品营销策略。;;然而，多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。

为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田的成功。;日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念“知情人”，他认为，企业国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会