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基于企业战略的人才发展
体系建设
企业竞争的本质是人才的竞争，不同的人才在不同的环境下，其绩效表现也因人而异，因此招聘人才发展体系评估除了包含对人的评价，还要关注对组织环境的评价。
对人的评价包含技能、素质和动机三个方面，其中技能是指能够结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。素质是能够影响工作绩效的个人行为特征，包含智力、人格等方面的因素。动机是指激发和维持有机体的行动，并将使行动导向某一目标的心理倾向或内部驱力；组织环境是是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
人才发展必须在人与环境的互动中才能实现。内在的人才实力与外在的环境状态相互影响，才共同决定了人才的可持续发展的高度。“人才发展评估模型”理念是基于人才+环境的互动模式构建出的动态性人才发展模型，符合当今各行业的实际用人现状。
“人才发展体系评估模型”
技能
Skill
素质
Competence
动机
Motivation
组织环境
Environment
九宫格模型由潜力和绩效两个维度构成，通过九宫格对人才进行区分，识别出高潜人才
和具有发展潜力的人才。
C/B-
B
B+/A绩
低
中
高
效
潜力
咨询人才评估九宫格模型整体介绍
1
管理潜质
2
岗位胜任力
行为表现
业绩表现
4
3
在当前人才竞争愈演愈烈的形势下，内部人才供应体系建设将解决如下三个问题
空降兵
难适应
人才供
给不足
企业绩效受到影响
越重要的岗位，招聘周期越长、困难越大
缺乏发展通道
“空降兵”很难适应企业文化，对企业的认同感与忠诚度较弱
如果看不到自身发展通道，越是优秀的员工越容易产生离职倾向
4
企业人才管理的四个不同发展阶段
无素质模型
非体系化人才管理
体系化人才管理
聚焦化人才开发
战略性人才开发
标准体系
评价体系
规划体系
发展体系
系统整合
无固定的评估标准和工具
没有对人才进行盘点
没有人才继任计划
培养内容实用，但不系统培养以课程为主
课程获取途径、内容可能大不相同
通常不纳入人才管理体系
建立素质模型
360度等简单工具为主评估
能力
工具应用以招聘为主
定期进行人才盘点
对关键高层管理者设计替代
计划
HR主导
培训课程体系化，满足不同能力、不同层级要求的不同学习内容
定制化部门课程
利用领导力模型进行评估和选拔
精确的、针对不同人群的素质模型
能针对不同人群，有针对性
地开发、使用评价工具
以评价为手段，诊断业务问题
对关键岗位的人员设置接班人计划，并有针对性的培养接班人
经理人主导
紧贴业务需求，把人才培养与业务发展紧密结合，不仅仅是培训，更注重岗位实践
培养结果与绩效、个人职业
发展等因素结合
精准的任职资格管理
体系
完善的人才评价中心；专业化的人才评鉴系统；专业化的人才测评团队；
所有员工都会参与到继任体系当中；
持续开展组织诊断与人才盘
点；
培养目标与公司未来战略发展保持一致，关注长期的战略发展需求；
高度整合的人才管理系统
5
基于企业战略的人才发展体系建设
6
关键岗位学习路径图设计
关键岗位学习护照
专项能力发展-讲师、测评师
重点人才工程计划
内部人才动态盘点图
关键岗位能力模型构建关键岗位典型任务提炼
战略人才发展规划关键岗位识别
战略人才发展
蓝图
关键岗位能力
任务模型图
关键人才盘点
图
战略人才学习
路径图
关键人才培养
计划表
人才配置
1
2
3
4
5
基于战略的人才发展体系建设路径
6
人才评价机制
人才招聘与内部晋升
一、战略人才发展蓝图
8
课程
体系
讲师
体系
培训流程
效果
评估
培训
体系
招聘/配置体系
招聘方法/工具
人才库管理
接班人计划（继任管理）
薪酬/福利体系
薪酬模式/薪酬结构
薪酬水平/薪酬调整
员工福利(国家/企业)
组织管理
组织结构
岗位设置/人员编制
部门职能管理
职位描述JD
组织流程设计
支撑目标实现的组织
绩效评价体系
业绩评价
胜任力评价
目标管理分解
目标设立
中间盘点
期末评价
中长战略规划
年度计划目标
属战略管理
Vision/Mission
E-HR信息系统
员工关系
❶
❷职务职级体系
职位通道(职位等级)
任职资格体系
（职序胜任力Model）
职位晋升
❸
❹
❺
❻
❼
❽
二、关键岗位能力任务模型图-关键岗位能力模型构建
冰山素质模型
外显的
潜在的
知识
通用知识专业知识衍生能力
通用能力
能力
性格
动机
人格
9
素质模型可以分为三种
某类员工(岗位
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