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组织诊断三要素：模型、方法和流程

诊断源自于医学。其含义是通过诸多方法判断人的病情

和病因，并且开出治疗处方。经营管理借鉴了这一个词汇，

并且有了一定的引申。

如何判断组织诊断是成功还是失败？

衡量组织诊断工作的指标是满意度指标，也就是说，只

有向“客户”最终提供出真实、有效的资料、报告和建议，

并且得到大部分人的认同才算真正的成功。如果想做到最

后的成功，组织诊断的三个关键问题就必须充分的结合起

来。

01模型是整体思考的框架

成功的组织诊断非常依赖一个有效的思维框架，能够构

建并确定和诊断问题，分析调研结果，提供反馈信息的方

式。这种思维框架就是模型的力量。运用模型锁定问题，

指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料。

许许的研究人员和企业的一些实践者开发出来大量

的模型，这些模型在大量实践工作中起到了十分钟重要的

作用。

例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、

Burke-Litwin模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据

企业额实际情况进行选择。

标准化的模型能帮助组织诊断方案前后的一致性，但是

也有一定的风险。首次就是组织发展人员对模型理解的深

度和实践的经验，另一个方面来自受诊断人员对模型的认

可层度。模型解决了思维框架问题，但是局限性在于一些

具体所关注的问题，无法反应出个性化的特征。

很多时候，组织发展工作者也在修正和增补模型的各项

维度，来满足不同的人群个性化的需求。

增增减减、修修补补肯定不是长久之策，其间的逻辑和

权重也会得到过多的质疑。应对这样的问题，一般会选择

建模。建模过程比较复杂，但是理解起来很简单。

凡是用模型描述系统的相互关系的过程都属于建模。因

描述的关系各异，所以实现这一过程的手段和方法也是

种多样的。

制约建模最大的困难，还是建模过程中所应用的逻辑，如

何把这些“看似零乱的问题”系统化、模型化，这个过程困

扰了很多刚接触组织诊断的人；建模之后的诸多问题也困

扰组织诊断接下来的工作，模型出来后的测试工作，应用

时候的接受程度，这些无疑给组织诊断工作造成了一定阻

碍。

组织诊断一开始就会出现很多问题，很多是企业的问题，

很多是执行的问题，诸多问题会扰乱组织诊断的正常的进

度。

首先建议要考虑何种解决问题的方法可能被决策层领导

接受并且成功地得到实施。所以，重新界定问题、界定诊

断任务有助于明确组织诊断模型。

以下这一组诊断问题，紧扣重新界定问题过程的将要分

析的主题，突出锁定问题及其条件的方法。

（明确组织模型的5大问题）

分析与组织成员的理解之间存在着很大的差距。模型的建

设过程最重要的是分析的层次。有些模型的建设过程是一

蹴而就，而有些则是试探性建立。模型分析的层次是问题

提出和建议的依据。

人们的态度、动机和工作表现等问题集中反映在个体层

次上，还有一些人际关系层次。最终的模型可以抛开这些

层次，但是建模的过程就不能忽略。

02方法是实现数据呈现的手段

为了实现模型中各项维度的有效的结果，收集、分析和

总结诊断数据所运用的技术，就是组织诊断的方法。

在方法的这个问题上主要会涉及到具体方法的选择、研

究设计和收集资料。

关于组织诊断和理论方法技巧很多，比较常用的例如麦肯

锡7S模型、盖洛普的Q12、纳德勒和图什曼的一致性模型

等，至于选择什么样方法技巧进行组织诊断，这与组织内

外部环境和OD实践者的个人价值选择有关。

使用这些方法最有可能获得有效而可靠的研究结果，但

是这些著名方法并不是万能的，诊断方法也可以不必是定

量的。有些时候，讨论和头脑风暴的力量很大，人的潜力

能够挖掘一些方法上诊断不到的东西，而且这些更能达成

参与者的共识。

强调方法的作用是比模型更有必要，因为必须意识到那

些貌似正确的诊断结果，更有危害性，它会导致组织提出

不合理甚至有害的建议。可以运用结构化的资料收集方法

和测量技术,如由封闭式问题构成的问卷或运用标准化的结

构式观察法。

遗憾的是，很难形成一种固定的技术来评估许多复杂而

重要的现象，如管理人员精确地阐述环境开发的程度。

为了获得有效而可靠的结果，组织诊断实施人员必须处理

好关于组织的对立意见和观点，并作出独立的评估。然而

在追求独立的观点和科学的严谨的同时