研发项目管理办法.pdfVIP

研发项目管理办法

XX公司

研发项目管理办法

则第一章总第一条为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目

管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激

励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公

司发展战略需要，特制定此办法。

第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目（以下简称“项

目”）。

第三条项目的分类

（一）预研项目

根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或

形成技术贮备为目的研究项目。

（二）自研项目

以公司自主研发产品为目的的研究项目。

（三）专题项目

对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国

家和各级地方政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。

第四条术语和定义

研发项目：指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团

公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司

承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。

项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成

或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域

或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。

一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。

万元）200万元以下（含200万元以上20重大项目：指费用总额

在．的研发项目。

特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。

第二章组织机构和职责

第五条组织机构

设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。

（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术

副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、

人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负

责人组成；

（二）项目管理办公室设在科技管理部门；

（三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目

的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目

的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负

责人可由项目组长担任。项目组长分为三类：特大项目由项目承担部

门推荐，报主管领导审核，项目管理委员会主任批准；重大项目由承

担部门推荐，主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。项目

组组长确定需按《项目组组长审批表》（附件1.）执行。

第六条职责

项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构；项目管理

办公室是项目管理的归口管理部门，对项目管理委员会负责；项目负

责人是项目的第一责任人，负责人对项目的计划、实施、监督与控制

负责，保证项目能达到预期的效果；项目组负责项目的具体实施，项

目组组长是项目的直接责任人。

（一）项目管理委员会职责

1.决策申请项目是否立项；

2.聘任项目负责人；

3.审定项目开发计划及项目费用预算、项目奖励金额及奖惩事项；

4.对项目重大变更进行决策；

负责重大项目的阶段性评审及验收评审；5.

6.负责其他与项目有关的重大事项的决策。

（二）项目管理办公室职责

1.负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项

目；

2.负责组织项目立项答辩；

3.负责组织项目中期检查和节点考核；

4.负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；

5.负责保存项目过程中的相关文件和数据；

6.负责组织项目阶段性评审和验收。

（三）项目承担部门职责

1.负责项目前期调研，并对项目的技术可行性、必要性进行把关，

对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查；

2.负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案，并按经

批准的项目实施策划方案，组织各项目的实施；

3.负责提出技术外协和加工外协项目，并负责起草、签订技术外

协项目或外协加工合同和技术协议；

4.负责编制项目工作计划（含月/周计划）、阶段评审报告、节点

任务完成情况报告和验收总结报告；

5.负责项目经费的预算和使用控制，建立项目经费使用台账，配

合财务部进行项目结束后的经费决算