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《管理项目案例分析》作业1

第一部分：项目案例选择题每（小问2分，每小题10分，共30分）

一、通用电气公管理制度的变迁

五十年代初，美国通用电气公年销售额已超过20亿美元。公规模大了。

权力完全集中于美国纽约总部，己经不能适应公的发展，需要改良组织结构。

于是公总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯

密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，

所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，

再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公拆成了150个部门，各部门的经

营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部

门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公就等

于分成了150个“小公”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业

务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一

个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容

易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实

际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个

管理人员，应特别注重流动相关能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,

能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通

用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生，另外3年可能又去做

核能的生;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动相关能力。

后来，斯密迪制度在公司的相关系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,

通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备

和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞相关系统经营。由于通用电

气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承

包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调

部门一一通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种相关系统业务。但

是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度

可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地

提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门

提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有

关措施对分权制度进行了完善。

根据以上项目案例，回答以下相关问题:

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（）

A.事业部式结构B.矩阵式结构

C.直线一一职能式结构D.混合式结构

2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（）

A.更适合于高层管理者；

B.更适合于一般管理者；

C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；

D.是否正确