管理沟通技巧（精选4篇）.pdfVIP

管理沟通技巧（精选4篇）

管理沟通技巧篇1

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什

么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能

够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都

是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况

怎么办?合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能

低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分

业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，

不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之

后公司可以考虑设立第二个副总裁。推荐添加华人成功学权威陈安之

从此你的人生中便多了一位免费的成功教练!

20是什么意思?对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管

理人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一，我们要求不

低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免

公司人浮于事，官太多，人太少。

管理沟通技巧篇2

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加

入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的

一个人过来，如果带人多怎么办?也欢迎，去别的部门。在你的部门最

多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的

人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带

了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是

非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替

代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给

你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个

人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有

人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有

替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对

安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票

言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本

原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅

针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加

以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。

如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公

司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不

想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就

是团队出了问题。

管理沟通技巧篇3

人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二

张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团

公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢?按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的

加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公

司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授

权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。

这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名

权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审

核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。

HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这

种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

管理沟通技巧篇4

一、利用默认选择的力量

有压倒多数的证据表明，如果提供一种选择作为默认选择，会提

高这种选择被选中的可能性。默认选择是人们不用费心劳神就能得到

的选择，它起作用的部分原因在于，让人们在任何购买发生之前产生

了一种拥有感，因为我们从收获中得到的快乐没有从等价的失去中感

受的痛苦那么强烈。当我们被默认地“给予”某样东西时，它就变得

比原来没有被“给予”时