第三讲 国际销售渠道策略课件.ppt

第三讲分销渠道策略;案例:万向海外市场渠道变革;万向海外市场渠道变革;片区分销制

精选有实力的经销商，精心改造成自己专业分销商，严格划定势力范围，五公里以内没有有第二家，在保护区内享有独立经销权，严禁搬砖头。实现“以小见大，小就是大”的营销理论。

万向不直接参展，但参加展销会，把参加展销会的所有美国公司作为公司客户来对待，业务迅速发展。

;特点;商品从生产领域向消费领域转移的过程中，所经过的一切取得商品所有权和帮助所有权转移的组织和个人

产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道

;为什么利用中间商？;没有分销商时的交易数量

M×C=3×3=9;案例:卡特彼勒公司的分销系统;卡特彼勒成功原因;卡特彼勒的分销系统;分销渠道的价值;二、分销渠道的类型;生产者;制造商;制造商;分销渠道的类型;（1）密集性分销;（2）独家分销;排他性性分销的优点;独家分销的弊端;（3）选择性分销

;小区独家代理;三得利产品的分销模式;三得利的分销模式;三得利的分销模式;三得利的分销模式;三、分销渠道设计决策;分销渠道设计决策;考虑因素:

产品因素

市场因素

企业因素

中间商因素

环境因素

;中国空调企业营销渠道模式;一、美的模式——批发商带动零售商;渠道成员分工;美的模式的利弊分析;某公司的年度销售政策;二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统;渠道政策;渠道成员分工;典型的海尔模式的商业流程;海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施。

实现销售以后顾客马上就会要求安装，海尔的售后服务网络承担起现场的安装和后来的售后服务工作。

某些大的零售店可能还有帐期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；

直到收回了货款，一次销售周期才算完成。

;海尔模式的利弊分析;三、格力模式——厂商股份合作制;渠道成员分工;格力模式的利弊分析;四、志高模式——区域总代理制;渠道政策;渠道利益分配：代理商的毛利水平较高。

批发商可以完全自由的???定区域内的分销政策，代理商的毛利水平非常高，一般有10—15%。

零售商的毛利水平也较高。零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的。

零售价格：消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得较高利益。

;渠道成员分工;志高模式的利弊分析;渠道弊端：

不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，短期行为较严重。

销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。

;各种分销模式中企业分工的比较：;各种模式中的利润分配;各种模式的综合比较;密集性分销

独家分销

选择性分销

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四、分销渠道的管理;;;GE设备：与经销商建立密切的关系;然而GE公司最终认识到，这种方法带来许多问题。那些较小的、独立的设备经销商无法负担大量的存货，从而在价格上无法与较大的、多品牌的经销商竞争。GE公司从使经销商满意和盈利的角度重新考虑了这一策略，建立了另外一个分销系统——GE顾客网，来为经销商服务。;GE顾客网使经销商能够随时（每天24小时，每周7天）了解GE设备部的分销和订单处理系统情况。只要登录到GE顾客网的网站，经销商就能够获得产品特征信息、照片、指标列项，以及几百种GE设备产品的样品对比。他们可以查看产品的可得性，发订单，察看订单情况，甚至下载专业制作的广告片用于当地媒体宣传。GE设备部的销售副经理布赖恩·凯利说：“使用这一系统，我们将我们所有的后台资源和能力与经销商共享。我们希望他们与我们的关系更加密切，更加了解我们的情况。”;GE顾客网为经销商带来了巨大的利益。这一系统使经销商们不必购买大量的存货，因为他们已经有了巨量的“看得见的存货”，完全可以满足顾客的需求。GE公司承诺，大多数产品都可以做到“第二天发货”，从而经销商只需在店里摆上样品，依靠“看得见的存货”系统满足订货需求。这极大的减少了存货成本，使那些小型经销商在价格上也有竞争力。;GE顾客网还使经销商能够更快更好的销售GE设备部的产品。经销商可以在展厅中放一台计算机终端，销售人员和顾客就可以共同使用这一系统来浏览具体的产品信息，查看GE公司整个产品