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华为薪酬管理制度的学习

前言

求其上,得其中；求其中,得其下,求其下,必败。

发上等愿，结中等缘，享下等福；向高处立，就平处坐，从宽处行。

建立一个公司管理体系与建立一个国家管理体系没有什么大的区别。不存在一个真正合

理的薪酬体系，但是我们可以逐步的逼近真理。

关于分配的一些不可违背的原则，在历史中已经得到了检验，“不患寡而患不均”，说的

是贫富分化大了容易引起不安定；“效率优先,兼顾公平”,“多劳多得”,旨在保护人们的劳动积

极性;不同工种的评价标准建立之后，那么不同工种之间薪水的高低应该如何确定，如何量化;

工资发放要考虑法律层面的要求，又要依据公司实际的经营状况来确定,工资应该如何发；怎

么来体现公平；怎么来激励员工努力工作；怎么来实现对负面影响力员工的警告和隐性辞退

（既不触动法律又不需费尽心力的做工作）；怎么客观评价员工；怎么建立起一个简单易行的

客观评价体系；在效率与公平之间应该把握到什么程度；等等，这些问题困扰着我，而在一

些公司，似乎从未考虑过这些事情。

彼得德鲁克提到过：站在整个社会的角度来客观评价一个公司.这其中包括了公司的员工，

反应的结果就是薪资，提出的时间大约在1950年;1996年，华为从英国引进任职评价体系，

又请美国HAYGROUP公司作薪酬顾问，从此建立了华为任职资格评价体系,并在此基础上进

行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。；今天我仍看到自己每月绩效单中那些毫

无依据，单凭领导主观臆断的评价；现在国人做事一贯是徒有其表而无其实，也在此表现出

来了，早已忘了得其神忘其行的教诲。

问题驱使我思考，并探求解决方法。这些已经形成了一门系统的学问——薪酬管理，透

过华为的薪酬体系，可以从中体会一二。每人经历不一，对其中的问题的认识见仁见智吧。

一、华为简介

华为于1987年成立于中国深圳,全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商,

也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开

放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,并致

力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体

验，为客户创造最大价值。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子

行业营利和纳税第一.截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球

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排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务.目前，华为的产品和解决方

案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。2013年4月22日世界500强中华为排

行全球第351位与对年相比上升一位。

二、华为薪酬管理体系理念

华为职位与薪酬管理概括为：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪.

华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗

位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）

及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。也是本着公

平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

2.1、基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。

华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与

能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格

确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安

全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果,医疗保险按级别和贡献拉开差距.

2.2、建立了员工与公司之间的命运共同体。

华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是,30%的优秀员工集

体控股，40％的员工有比例的持股,10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是

老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与

集团利益和命运的共同体。

2。3、坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才.

在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业

精神。在《华为基本法》第六十九条:“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，

员工的人