情境领导力培训课件.pptVIP

要不要授权？别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？不能授权的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情受权人的能力分析授权任务要求具备怎样的能力？受权人具备和欠缺哪些能力？欠缺的能力短时间能弥补吗？弥补能力的最佳途径是什么？确保所需资源到位讨论出现的问题提供鼓励，尽量避免撤回授权或亲自插手不要接受未完成的，不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，总结经验追踪防止逆向授权授权是上下互动的一场游戏？一不小心员工会把球踢给主管反授权是有意识/潜意识的产物（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）主管要巧妙地将球踢回领导方法的灵活性领导的灵活性:能够自如运用多种领导风格的能力灵活性，即自如运用四种领导风格，会怎样影响到以价值为基础的领导/以事实为基础的管理？灵活性怎样影响以价值和人为基础的领导？开放性团队合作谦虚激发主动性与信任把握不确定因素*强化练习：张行长张行长手下有两名下属,一名老员工,另一名工作3年但是加入公司不到一年.本行的工作人少量大,张行长便将工作分成3块,他们各自负责一块领域.同时要求两位同事日常做事时发挥主动性,相互配合,不必太计较得失.过了一段时间,张经理发现新员工负责的领域进展顺利,而老员工那里却常出错,总是需要他出面处理善后.张经理便自然而然地经常与老员工交流,关照对方的工作.又过了不久,张经理听其他部门的同事说自己手下的新员工想调换部门,说工作不顺心,得不到上级的支持和帮助.他心里吃了一惊,“我是很信任他的,为什么他会这样说呢?”问:从情景领导的角度出发，他该怎样做？*唐太宗如何巧用情景领导。案例分析*一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。

松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。名人如是说案例分析：全同想知道，到底哪里出问题*全同在某银行工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。目前新的金融产品上市正处于关键时刻，全同的老上级正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。*关于领导方法的错觉有哪些关于领导风格的误解会使你受到限制？例如：告诉别人该做什么好象是欠人情似的能力强的人不愿意也不应该被人管这个人有这么丰富的经验，如果他们知道的比我多，我怎么能增加我的价值呢？还有哪些?*领导方法组合图 Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３ Ｄ４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４*领导方法组合图倒错的结果 Ｄ１ Ｄ２ Ｄ３ Ｄ４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒弹性运用因人（