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一堂令人难忘的培训课

作者：曹子祥

案例：

某大型国营企业经历几年快速发展，目前遇到了成长的障碍，人浮于事的情况在各个部

门都不同程度的存在。企业高层管理者经过讨论，决定请某知名咨询公司进行管理平台提升

的咨询。

首先，咨询师邀请大家做团队建设的游戏，他将所有人分成2组，要求他们用食指托住

铝制单杠，不许用手勾，每个人的食指都不能离开单杠，将单杠由胸前放到膝盖的位置。

在场的人都跃跃欲试,但很快发现要降下这根“瘦弱”的单杠其实并不容易，这些企业的管

理者们一时束手无策。

大家议论纷纷，好像都有方法，但谁都没有站出来，一时间场面有些混乱。

在尝试了几次都宣告失败后，有的人开始指责别人，大家争论不休。

其中一组有人站出来说：“问题的关键是我们都不要看别人怎么样，要注意自己的手指，

不要总去指责别人。我来喊口令！”

组里又有人提议：“我们可以定一个目标的标准，比如第一次我们放到胸部，再次放到

腹部，以‘头儿’的口号和位置为准，每个人都用余光看着旁边的人，这样就可以保持一致”。

于是大家又试验起来，每个人都各司其职，关注自己的手指，而且全身心投入，终于

获得了成功。

小组一下子陷入了成功的喜悦，有的人高兴地大叫起来，有的人互相握手表示鼓励，甚

至有人相互拥抱。咨询师发现竟然是先前互相指责的人。

接着，大家不约而同的把目光集中到另外一个小组上，他们也选出了一位领导，但不同

的是，他们的领导是一位副总。

这位领导总是置身事外地发号施令,下面明显有不满情绪，都在小声嘀咕。几次失败后，

又是一片互相指责声，连这位领导也觉得有些地方不对，但又不知道该说什么，场面很是混

乱

这时，咨询师却突然宣布：“游戏结束！优胜者已经产生！”

——本案例摘选自

《21世纪人才报》

案例分析：

某大型国营企业经历几年快速发展，目前遇到了成长的障碍，人浮于事的情况在各个部门都

不同程度的存在。企业高层管理者经过讨论，决定请某知名咨询公司进行管理平台提升的咨

询。

首先，咨询师邀请大家做团队建设的游戏，他将所有人分成2组，要求他们用食指托住铝制

单杠，不许用手勾，每个人的食指都不能离开单杠，将单杠由胸前放到膝盖的位置。

在场的人都跃跃欲试。

专家观点：

多数人喜欢作富有挑战性的工作，员工们在接受一项新任务时，往往都比较兴奋，这种

积极心态非常宝贵。

但很快发现要降下这根“瘦弱”的单杠其实并不容易，这些企业的管理者们一时束手无

策。

专家观点：

将单杠从胸前的位置移到膝盖的位置就好像我们企业的一个团队去完成一项任务，往往

看似容易，实现起来却并不简单。如果在分配任务的同时，上级领导或部门能够对下属给予

一定的指导，使得接受任务的下属部门能够有一个好的开始，往往完成任务就更有把握。如

果在接受任务的初期，团队的领导不能给大家一个有效的指导，会影响员工的信心。

大家议论纷纷，好像都有方法，但谁都没有站出来，一时间场面有些混乱。

在尝试了几次都宣告失败后，有的人开始指责别人，大家争论不休。

专家观点：

一个团队面对失败，大家的情绪都不好，在坏情绪的支配下，更容易冲动，同时都有发

泄情绪的心理需求。另一方面，对于一个分工不明，责任不清的团队来说，由于找不到明显

的责任人，谁都不愿意承担团队失败的责任，也都不愿意承认自己的无能。可是，失败是客

观现实，一定是有原因的，既然原因都不在自己，那么一定是别人的原因了。于是人们就指

责他人。当大部分人都在指责别人时，就变成一场逐步升级的集团大战了。当然，对于有经

过上述指责经历的人们。知道指责他人会招致对方更强烈的指责，这时候，人们会选择沉默。

这种情况下，通常团队的领导应该站出来承担责任，对于任何一个组织而言，组织失败

的责任都应该有领导承担，即使是因为具体某一个人的原因导致失败，团队的领导至少应该

承担用人不当，指挥有误等责任，这样敢于承担责任的领导才能让下属信服。当然，不能因

为领导承担了责任，就不追究具体责任人的责任。

其中一组有人站出来说：“问题的关键是我们都不要看别人怎么样，要注意自己的手指，

不要总去指责别人。我来喊口令！”

专家观点：

无领导小组的游戏的最精彩之处就在于，每次这样的活动都会发现一些有领导才能的人

不知不觉中会站出来，担当