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中国外包外协加工网(第一篇)

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外包：是指某公司提高图纸和技术要求外，还要供应材料，让外方进

行加工。

外协：产品由组织设计，因没有生产手段等缘由选择供方进行生产，

即为外协。

如某厂需要一个铸件，但自己无法生产和加工，把该铸件交一供方为

其生产。

外协指的是本企业产品的原材料除市场上能选购得到以外，某些零部

件托付其他企业生产，可以自己供应原材料或设备，也可以签订具体的

质量保证协议，根据本企业产品质量的标准供应合格的产品。

外协直接受组织掌握，一般在组织的生产范围内按组织的要求作业和

服务，并由组织验收；

外协件，主要指产品外包商生产的产品或服务外包商供应的服务。

在9000中，外协直接受组织掌握，一般在组织的生产范围内按组织

的要求作业和服务，并由组织验收，因此外协件不是简洁的选购，而是

需要依据要求组织验收的。

如电焊部件、五金制品等。

外购件：一般指没有标准化的零件，需要单独进行设计和定做，也就

是从外部订购获得，所以称为外购件。

外购件是针对标准件来说的，外购件的质量好坏直接影响着企业产品

的质量水平。

如汽车产品的外购件有变速器、轮胎、喇叭等。

外购：是指你单位派人外出购买(可以到任意处购买)外购：产品不是

由组织设计，但因生产需要，从某供方处购买。

外协件由你自己购买原材料，由外协单位协作加工，然后按协议

价格购回。

外购件由外协单位负责购买原材料并加工，你购买后直接可以投

入生产。

外包一般在组织范围外，由外包单位按组织供应的原材料、图纸、检

验规范、验收准则等进行产品生产和供应。

在肯定意义上，避开了企业或者单位消失生产链过长而造成自我难以

调控的局面。

有的产品部件所需技术性强，企业技术达不到，那么这样就节省了成

本和时间；另外，有的企业规模有限，固定的员工无法满意此项生产任

务，那么交由外部其他相关企业代为生产加工则提高了生产效率又实现

了利润收入的双丰收。

实例：美特斯邦威创立品牌时只是温州的一个服装加工厂，资金特别

紧缺，假如不采纳虚拟经营模式，它难以突破小规模瓶颈，也走不到今

日。

当时美特斯邦威算了一笔账，假如一家工厂年产量是2500万件套，

自己去建至少需要5个亿的投资，这对美特斯邦威来说可谓难以承受之

重，若整合外部过剩的生产力量则没有这方面的苦恼。

因此，当1995年许多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时，美

特斯邦威把原有的工厂卖掉，将生产和销售外包，集中有限的财力强化

产品设计和品牌经营――这正是服装产业链条上最核心、附加值最高的

两部分。

美特斯邦威把自己定位于服装品牌运营商，而非制造商、经销商或者

零售商，但美特斯邦威随时能了解上游工厂的生产状况，随时能发现全

国各地的库存状况和运营状况，并做到准时调货。

仅靠品牌组织上下游资源的流通，从了解客户的需求到生产，美特斯

邦威仅需要10天-15天。

美特斯邦威公司先后与广东、江苏等地300多家外协工厂建立长期合

作关系，包括面料、辅料和成衣厂。

美特斯邦威将自己与工厂的业务流程整合在一起。

工厂可以通过互联网直接登录美特斯邦威的电子商务门户，实时查看

生产方案、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料选购、

生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应

链全过程的协同工作。

诸如美特斯邦威、耐克等品牌服装，其早期就是产品自己设计，生产

由外协完成的，不过其在掌握着产品质量。

其享有的就是“美特斯邦威”这个品牌。

其能走到今日，享有今日的地位，亦是得益于外协战略。

外包过程如何进行识别

它可以是组织主体产品中某个配套部分或零部件、附件的外协制造

(这一部分也可作为外购物质进行管理)，也可以是组织主体产品的某个

分项或工序作业的对外分包，还可以是组织对外分包的任何服务过程。

外包过程供应的产品可以是硬件、软件、流程性材料或服务以及它们

的任何组合。

一、外包过程要充分识别

外包过程是经组织识别为质量管理体系所需的，但选择由组织的外包

方实施的过程。

一般来说，组织在产品实现过程中都可能选择一些外包方，即都会不

同程度地存在某些外包过程。

问题是对选择的外包方疏于应有的管理和掌握。

因此，在建立、实施质量管

理体