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作为顶层设计的企业文化，是如何炼成的

1文化是如何吃掉战略的

2领军企业的两次文化变革 3文化铸造的“流水线”

4做到这三化，文化就真的化了 5文化建设的终极理想

目

CONTENTS

录

▲德鲁克的洞察

企业文化的价值

“最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。

对于真正伟大的公司，变化是一个不变的常数，但不是唯一的常数。他们明白什么应该永恒不变，什么应该应时而变，什么是真正神圣的，而什么不是。”

——《基业长青》

文化与战略的关联

内部能力

外部机会

战

略

目标价值观

组织氛围

企业文化

企业成功=战略方向×组织能力

人力资源管理的发展规律

公司的使命、愿景、战略是什么？当前公司经营的现状与痛点是什么？

基于2024年销售目标，公司层面、各部门层面的重点工作是什么？

对人力资源需求分析

（使命与目标、流程与组织、

干部与人才、考核与激励、

文化与氛围）

人力资源管理工作的规划逻辑：双轮驱动

工作改进思考

（流程、制度、工具、方法、

表单与模板）

人力资源工作方向

人力资源体系分析

公司业务规划与理解

汇总公司与部门层面需求人力资源自身需求，输出工作方向和重点工作任务

基于公司目标，针对每一项重点业务的痛点，分析对应的人力资源工作策略

基于差距，分阶段制定改进策略

人力资源部内部自我分析，找出现状与目标的差距

HR如何了解业务？

面试500人/年

熟悉所有业务模块

例如，对于电动摩托车行业，

我搜集、阅读了许多研究报告、网络资料，接触、交流了一些行业人士，撰写了100页的《电摩行业市场洞察》。

例如，参与优化业务流程，解决资源冲突，深度参与业务例会，了解并支持业务问题解决。解决问题，是建立良好关系、

赢得信任的前提。

2022年11月至今，我累计面试了大约500位业务人才（管理干部、核心骨干）。目前我可以与任何一个职能的总监级候选人，做2小时的专业交流。

人力资源的工作方向：双轮驱动（业务+HR），心里一定要有业务地图、作战地图

与销售人员一起去跑客户、跑市场，接触第一手的信息，增加对于业务的体感。

04.多帮业务解决业务问题

03.深度面试业务人才

01.做市场分析

02.多跑客户

我的粗浅认知

使命、愿景牵引战略路径，核心价值观约束战略取舍，目标价值观推动战略达成。

文化和业务的关系的，就像党和枪：党指挥枪，枪成就党。

1文化是如何吃掉战略的

2领军企业的两次文化变革 3文化铸造的“流水线”

4做到这三化，文化就真的化了 5文化建设的终极理想

目

CONTENTS

录

案例公司背景

2003年创业，19位创始人，其中16位来自华为

锚定工业自动化领域，立志做进口替代，打造民族品牌2010年，创业板上市

2020年销售收入100多亿，员工1万多人，目前市值1600亿被誉为华为系公司中最像华为的公司，工控界的小华为

第一次文化变革

2013年，公司创立十周年。

业务发展迅速的同时，文化建设面临三大挑战：

文化模糊、文化稀释、文化滞后。

2013年，公司定义为“企业文化建设年”。

全员研讨，从上至下、从下至上，反复研讨，形成企业文化V1.0。文化建设方法论：内部开展，借鉴华夏基石“知信行”模型。

整体感受

成效：从0到1，初步构建文化体系

不足：深度不够，为了文化而文化

第二次文化变革

历经了快速的成长期，2017年开始，公司面临发展瓶颈，增收不增利。内部多次尝试管理破局，没有显著进展。

2019年，痛定思痛，痛下决心，耗费巨资引入外部咨询公司，全面开展管理变革。

其中最重要的三个变革项目：公司治理、战略管理、营销管理。

公司董事长将“公司治理”称为公司经营的顶层设计，公司治理中的企业文化则是顶层设计中的顶层设计，是屋顶的屋脊。

整体感受

成效：从文化到经营，百炼成“纲”

期待：真正能够贯彻到经营管理中，拭目以待

1文化是如何吃掉战略的

2领军企业的两次文化变革