工程项目管理制度(系统集成).docVIP

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FILENAME工程项目管理制度(系统集成)

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工程项目管理制度

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目录

TOC\o1-3\h\z1概述 3

1.1目的 3

1.2适用范围 3

1.3缩写和术语 3

2过程活动详细描述 3

2.1角色和职责 3

2.2进入准则 6

2.3输入 6

2.4活动 6

2.4.1项目启动 6

2.4.2项目立项 6

2.4.3项目实施 7

2.4.4项目结项 11

2.5输出 12

3技术文档目录 12

4记录模板 12

项目助理

是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。

进入准则

项目启动

输入

工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。

活动

项目启动

项目经理任命

工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

大项目管理原则

涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。

大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。

跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。

正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。

项目立项

项目编号设定

项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立项资料有：

《立项申请表》

《项目采购计划》

《项目费用预算》

《项目进度计划》

项目实施计划编制和审批

项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。

项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。

立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。

管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等，统一上传EPM。

项目实施

项目经理

项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。

监控形式

项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。

项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。

项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。

项目周报和项目进度计划监控表

编制责任人：项目经理。

编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。

内容要求：EPM《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。

周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。

各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。

项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成《项目进度计划监控表》。

项目月费用预算管理

实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下