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项目选择的方法

一、项目选择的定义

项目选择(ProjectSelection)项目作为国民经济及企业发展的基本无素，

对任何国家及企业的发展都起着至关重要的作用，根据美国项目管理协会（PMI）

的统计，全球国民生产总值的四分之一以上是以项目的形式运作的，同时，很多

非项目主导的组织也是以项目的形式进行动作，TomPeters指出：在一般的组

织里，多达50%的工作是以项目的形式进行的，PaulGrace认为：在当今社会中，

一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理的影响力与日供增，逐渐成为组织

的核心竞争力之一，项目选择是项目管理的重要内容，成功的项目管理离不开正

确的项目选择。

二、项目选择的原则

为了正确地选择项目，避免失误，在项目选择过程中一般应遵循下列基本原

则：

1、符合发展战略。战略是通过项目来实施的，每一个项目都应和组织的发

展战略有明确的联系，将所有项目和组织的战略方向联系起来是组织成功的关

键，项目的选择必须围绕企业发展战略开展，每个项目都应对企业的发展战略做

出贡献。

2、考虑资源约束。项目建议来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的

动机，很多组织都有超过可利用资源所允许数量的项目建议，日常运作对资源的

需求及可用资源的改变、项目依时间的资源消耗等资源约束因素。

3、优化项目组合。项目选择是对一个复杂的系统进行综合分析与判断的决

策过程，其影响因素很多，在选择项目时，应综合考虑各项目（建议）的收益与

风险、项目间的联系、组织的战略目标和可利用资源等多种因素，选择最适合的

项目组合，使项目组合的整体绩效和价值最大化。

三、项目选择的基本程序

由于受资源的限制，选择合适的项目配置是困难的，大多数企业可能犯的一

个共性的致命错误，就是选择了只对企业长期发展起很小（甚至不起）作用的项

目，广泛的数据显示，即使在发达国家，也在很多企业款建立明确的将项目选择

和战略计划联系起来的程序，财富500强中只有25%的执行官相信他们构造的战略

与实施之间存在有机的联系，一致性或吻合，法科斯调查了280人项目经理，发

现他们的组织中有24%甚至没有发布或传达他们的目标，40%的回答者说竞争项目

之间的优先级是不明确的，只有17%的回答者承认存在明确的估先级，因此，企

业必须有能力避免启动那些对企业找期发展并不重要、未与企业发展战略有效整

合的项目，以避免有限资源的浪费。主要的避免方法就是建立一套将项目选择与

企业战略有机地联系起来的方法，使项目选择与优先级密切关联，从而保障战略

计划与项目整合成功的选择程序与方法，在将企业资源用于某一项目之前，选择

程序被用来确定该项目的有效性和可行性，以便企业所选择的任何一个项目都符

合其发展战略，项目选择的基本程序来源于某企业，包括以下4个方面：

1、判断项目的必须性

在很特殊的条件下，有些项目“必须”被选中，否则，企业会失败或遭受严

重的后果，例如，政府规定必须实施的环保项目，消除重大隐患的安全项目等等，

如果99%左右的项目评价评价者认为某一项目必须被实施，则将该项目置于“必

须”的类别，对“必须”类项目也需要研究，提出若干种可选择的方案，再从中

选择最优方案。

2、研究项目的可行性

对于非“必须”类项目需要进行可行性研究，研究内容为SWOT分析以及技

术、经济、财务、社会和环境、组织机构的可行性论证。企业可借助于项目外部

与内部因素评价矩阵来对项目进行SWOT分析，以确定组织当前的战略与其特定

的优势与劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付外部变化的能力，构建项目

外部（或内部）因素评价矩阵的步骤如下：

列出项目的主要机会与威胁（或优势与劣势），在实际应用中，以列出5—15

个因素为宜。

为每个因素确定一个权重，权重在0.0—0.1之间。每个因素的权重说明这个

因素对项目的重要性，各个因素的权重之和为1。

按4分制为每个因素评分，用评分值1、2、3、4分别代表相应因素对项目来

说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。

将每个因素的权重与评分值相乘，得到每一个因素的加权评分值。

将每个因素的加权评分值相加，得到一个项目的综合加权评分值，项目的综

合加权评分值为1—4分，平均为2.5分，如果针对某项目的企业外部因素的综合

加权评分值大于2.5分，则说明项目的企业内部因素的综合加权评分值大于2.5

分，说明实施该项目的企业内部条件较好，如果小于2.5分，则说明实施该项目

的企业内部条件较差，只有旬对某一项