怎样才能使ERP项目实施成功样本.doc

成功ERP到底需要什么？

经历过ERP项目实施人全部知道，有一个阶段尤其关键，那就是业务需求分析和处理方案阶段。之所以说它关键，是因为这一阶段描述了ERP将要实现业务内容和未来在系统中业务处理方法...

在信息化建设中，是业务部门改变步骤还是顾问企业改变软件，这两种极端做法全部不可取，那么正确做法到底是什么？

经历过ERP项目实施人全部知道，有一个阶段尤其关键，那就是业务需求分析和处理方案阶段。之所以说它关键，是因为这一阶段描述了ERP将要实现业务内容和未来在系统中业务处理方法，包含系统内步骤和系统外处理，所以制订处理方案实际上是一个业务需求和软件功效匹配过程。

和手工步骤相比，ERP标准步骤往往更规范、更有效率，包含了优异管理思想，所以大部分系统步骤能很自然地被用户接收。

然而，对于部分蕴含行业特色、企业特点业务处理步骤，用户也期望将其实现在系统中，但这是系统标准功效所不能满足，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一个两难选择——是业务部门改变步骤还是顾问企业改变软件？

怎样处理两难选择

在早年ERP项目中，两难选择结果多是请软件企业进行二次开发，来满足用户特殊业务。但很快，大家就发觉，假如定制开发一味地模拟手工和特殊业务，就轻易造成业务逻辑混乱。

一个经典例子是，一家企业在正常销售步骤之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货功效，以跳过ERP系统严格价格审批和用户信用度控制，其理由是软件必需要考虑特例情况。实际使用后，这种特例做法成了销售员首选业务步骤，谁全部在设法找理由、找领导特批，经过这一特殊步骤进行销售，而正常销售步骤却被弃之不用。结果是上线多个月后，ERP系统就因为价格体系失控和用户信用不准而停用。

随即几年，顾问企业吸收了早期教训，反复地强调ERP步骤和逻辑，并将其在处理方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全方面照搬ERP步骤做法并不理想。首先，企业现有管理方法、业务步骤是长久积累下来，表现了企业独特管理思想和企业文化，是企业宝贵财产，不应该轻易抛弃。其次，基础数据、基础管理不可能在短期内达成ERP要求就直接采取ERP步骤，使原来手工管理中管挺好东西没有保留，而系统中电子步骤又不能立即起作用。结果，系统步骤似乎成了“一管就死，一放就乱”代名词。

成功ERP需要全程步骤变革

今天，咨询企业通常做法是在实施ERP之前进行BPR(业务步骤重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP项目。

BPR+ERP项目从想法上是很好，一来经过业务步骤重组提升用户基础管理，二来努力争取在ERP实施之前完成新步骤和软件匹配。但BPR+ERP实现起来风险也很大。业务步骤重组除了包含到IT支撑之外，更多地包含到企业战略、组织、绩效和管理模式等很多方面，ERP步骤只是其中一部分。这么一来，首先整个项目周期加长，其次，“根本重组”对企业冲击过大，给BPR以后ERP实施增加了众多不确定原因。

其实，现在问题不是要不要在ERP项目中进行步骤重组，而是怎样稳妥地进行。

我们提倡ERP全程步骤变革，提出慎重地进行步骤重组，经过步骤管理方法和实践，稳步推进步骤变革，以求在改变步骤和改变软件中寻求最好结合点。

所谓ERP全程步骤变革，是以业务步骤为关键，利用IT技术进行步骤变革，用循序渐进业务步骤改善（BPI）替换BPR“根本革命”，预防单方面强调软件功效或特殊步骤极端做法。

步骤变革策略和条件

业务步骤是否需要改变，最本质还是看这个步骤是否增值，看改善后步骤在提升工作效率、提升用户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。

不过，不一样企业在其发展不一样阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等情况是不尽相同。所以，实现步骤变革策略也会有所不一样。

通常来说，能够从企业成长阶段、管理方法两个方面考虑业务步骤变革策略。

企业信息化应用程度也是进行步骤变革必需着重考虑客观条件之一。一个已经应用OA系统企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有OA企业，要实现系统内审批，就需要一个接收过程。所以，对那些曾经用过IT系统企业，能够提升e化程度。而从手工方法实施ERP企业，上线之前步骤变革幅度不应该过大。

步骤变革最好实践5步走

步骤变革最好实践，是将一个颇具风险步骤重组过程分解为多个分步实现步骤，并和ERP实施同时开展，再经过几