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集团公司财务共享建设战略研究

【摘要】随着业务的发展，集团公司原有的财务管理模式越来越不相适应，必然向采用

标准化和流程化的财务共享管理模式转变。集团公司建设财务共享中心能够加强集团管控，

推动财务管理转型，提高财务工作的效率。文章在分析集团公司实施财务共享价值的基础上，

对财务共享建设中职能定位、建设目标、建设策略、地址选择、内部组织、人员测算等方面

进行了分析和探讨，提出集团公司应根据财务管理目标及自身具体条件选择和设计财务共享

中心建设的相关战略政策，这样才能真正发挥其价值。

【关键词】财务共享；战略规划；业务流程；数据测算法

随着企业集团业务的快速发展，原有的财务管理模式势必不能满足其标准化和流程化的

要求。集团公司普遍采用基于财务业务流程再造和标准化处理的财务管理模式。本文拟从战

略政策规划选择的角度来探讨集团公司的财务共享建设。

一、财务共享的含义

财务共享是依托信息技术在对财务业务进行流程再造的基础上，通过业务标准化统一处

理，以提升业务处理效率，降低公司财务运营成本，提高整体财务管理水平和服务质量的一

种新型财务管理模式。财务共享一般通过建设财务共享中心来实现。财务共享是随着企业集

团规模的扩大和信息技术的发展而产生的。企业集团规模的扩大使其经营地点越来越分散，

要统一调控和运作整个公司的财务活动越来越困难。而信息技术的创新发展，使公司将全球

范围内各个经营单元的财务业务进行集中处理成为可能。财务共享中心发展至今已有30多

年的历史，世界上大型集团公司普遍采用财务共享中心的财务管理模式【1】。国内最近一次

共享中心建设热潮是在国务院国资委和财政部的引导下形成的，上市集团公司、国有大中型

企业（尤其是央企），将共享中心的建设推向新的高度。

二、财务共享实施价值

在财务共享模式下，集团通过对管理制度、业务流程的统一化和标准化，可以减少财务

人员配置，降低财务成本，提高管理效率，有效保证业务发展，还有利于加强集团管控，推

动财务管理转型。实施财务共享的价值主要有：1.能降低运营成本，提高效率和服务质量。

通过财务共享可以提高财务工作效率，减少财务人员配置，降低运营成本。通过集约化把复

杂的工作变得更简单标准、分工更明确细致，实行会计处理的规模化“生产”，以大幅度降低

财务运作成本【2】。同时，聚焦于服务，从而提高服务质量。2.能加速标准化进程，有效保

证业务发展。共享服务中心通过统一管理制度、优化业务流程，从而加速标准化进程。各业

务单位非核心业务的运作由共享中心的后台支持，使其能将重心完全放在核心业务和顾客上，

有效保证企业核心业务的发展。3.能加强集团管控，推动财务管理转型。共享服务使各业务

单元使用统一标准、统一程序，可避免出现标准执行上的偏差和内部管理上的“黑洞”，按统

一标准提供的财务数据更便于利用，更便于有效管控。通过财务共享中心的功能逐渐强化，

将财务工作的核心从会计核算转到管理【3】。

三、财务共享建设的战略政策规划选择

集团公司实施财务共享首先要解决的是财务共享建设中战略政策规划选择和设计问题。

战略政策规划是否合理，关系到财务共享中心建设后其价值是否能够得到充分的发挥。在战

略政策规划中必须明确共享中心建设的职能定位、建设目标、建设策略、地址选择、内部组

织以及人员测算等内容。（一）职能定位规划。1.职能定位分析。财务共享的职能定位一般

有两种：服务型共享和管控型共享。对比分析见表1。2.职能定位选择从上述分析中可以看

出，集团财务共享建设单纯采用服务型或管控型共享，都不能充分发挥其全部优势。因此在

集团公司的财务共享定位中，应该综合考虑后进行选择，以更好地适应其实际需要。在实务

中，往往采用服务与管控相结合的模式，以企业发展战略为依托，在充分发挥规模效益、节

约成本的同时发挥整体管控的作用，建立从基础核算、财务管控到决策分析的多方位财务管

理。这样可以有效提升集团公司的整体管理水平，为企业持续发展和管理优化提供全面支持。

（二）建设目标规划。1.建设目标分析。建立财务共享中心的目标是降低成本和提升效率。

实施财务共享，需要统一公司的财务制度，梳理及再造财务流程，促使集团财务的统一化和

标准化【4】。事实证明，实施财务共享既有助于降低财务成本，又有助于提升财务效率。在

实施财务共享之前，集团公司的财务往往比较分散，分公司、子公司，甚至下面的部门都建

有财务部门，配有财务人员。这种分散的财务管理模式不但削弱了集团对财务的控制力，而

且还隐藏着巨大的风险。建立