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“零缺陷”质量战略的最佳实践模型—OPLE

前言

很多公司企业一直在探索，如何才能为顾客提供高质量的产品和

服务？大家也一直在努力，为达到这个目标而孜孜不倦的追求。但现

实却异常残酷，很多努力都收效甚微。本文将系统的阐述如何将企业

追求的目标（抑或称之为企业的质量战略）实实在在的落地实施，

OPLE模型也许会给大家带来启发和帮助。（文末有重大福利，送您一

张2折课程优惠券）

困惑

在质量管理领域从业差不多快20年了，我接触过近千家公司公司

企业。基于多年实战和培训辅导经验，以及与国内外很多质量管理从

业者的交流分享，我提炼、总结了这样一个“零缺陷”质量战略最佳

实践和实施模型（OPLE）。这个模型就是想解决很多企业（甚至是大

多数组织）都存在的一个共同的特征或者说是困惑：我们已经付出了

很多的努力，投入了很多的资源，但为什么产品（服务）的质量水平

依旧上不去？

为了改进管理，提升产品（服务）品质，我们看到很多公司企业

今天导入六西格玛、明天又开始搞精益生产，今天感觉GE的平衡计分

卡不错，也许明天又觉得日企的方针管理挺好。就这样陷入了一个跟

风学习的怪圈而无法自拔，往往是“熊瞎子掰棒子——掰一个，丢一

个”。收效甚微，劳命伤财，甚至是让员工怨声载道，无所适从。

这是为什么呢？除了咱民族特有的跟风特性之外（同样做为中国

人，我无意贬低自己，但民族性的问题我们还是慢慢改变吧！），我

们有意愿，但是没有找到方向，更没有找到方法。下面我就利用OPLE

模型给大家系统的分析分析。

OPLE模型

为什么是OPLE

战略或者方向

通常，我们都自认为我们是非常重视质量的，视质量为生命。但

是，对于我们的产品（服务）质量，我们有过清晰的定位和目标吗？

我们感叹日本的产品质量好，要努力追赶甚至超越。但是，这仅仅是

一种潜意识的想法，并不代表我们已经有了清晰的目标，更不要说将

其上升到战略层面了。很多公司企业对于如何改进管理提升质量，并

没有清晰的战略，往往都是基于最高管理者个人的理解和喜好。伴随

着他们的认知和想法的改变，企业也在不断的调整和改变，但这往往

又仅是战术层面。

日本制造企业在二战后快速的崛起，其产品质量得到全球的认可，

就是得益于其有清晰的质量战略——“零缺陷”，并且这个质量战略

得到了长久的坚持和不折不扣的执行。克劳斯比、戴明等西方质量管

理大师的思想，在遥远的东方得到了实践和发扬光大。

对于一个公司企业而言，要想追逐梦想中的质量女神，必须要有

一个清晰的质量战略（做正确的事），这应该是企业发展战略的重要

组成部分。我们应该清晰的规划出前进的步伐和方向——到底我们的

质量水准应走向何方？毫无疑问，也应该是“零缺陷”。没有这样的

质量战略方向，也许最后任何的努力都是徒劳的。有了战略，再用战

术，但绝对不能用战术代替战略。

好了，一旦我们制定了清晰的战略（做正确的事），就要考虑如

何实现了（正确的做事），OPLE将系统的帮我们构建和解决战术层面

的问题。并且，只要系统的应用OPLE模型构建和改进质量管理体系，

组织的质量管理水准一定会有长足甚至是质的提升。

业务／质量目标（O）

有了清晰的战略，仅仅是指明了产品（服务）质量的前进方向，

朝着这个方向走是没错的，但也要一步一步来。一步一步走的时候难

免会有一些偏转和微调，所以为了避免跟我们的战略方向背道而驰，

必须基于战略，制定中短期的目标（业务／质量目标），目标要与战

略相协调，让这些目标不断向最终的战略目标逼近。这些业务或质量

目标要分解下去，不管是过程、职能、团队乃至个人。要用这些目标

协调和统一大家的步伐，朝着“零缺陷”的质量战略方向前进。

过程导向（P）／领导力及技能（L）

把这两个放在一起，因为它们是密不可分的两条腿，是支撑业务

／质量目标实现的两个最重要支柱，没有之一。

首先，过程（流程）导向这是一个组织永远也绕不开的问题。我

们的产品（服务）是基于过程运作的结果（这个应该不会有什么争议

吧！），但是，偏偏我们的组织又是按照职能进行条块分割。同时，

为了便于管理和控制，又设置了很多的层级。这样做，在带来管理和

控制的便利时，也产生了推诿、扯皮以及职能与职能、层级与层级之

间沟通的不畅等问题。这样的组织结构必然会对产出产品或服务的过

程带来致命的影响，就像一在条奔涌的河流上人为的设置了很多障碍

或