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案例万金油

一.整体管理

过程:制定项目章程→制定项目管理计划→指导与管理项目工作→监控项目工作

→实施整体变更控制→结束项目或阶段

1.没有制定项目整体管理计划

2.没有做好项目整体管理，整体管理计划不是简单合并，需要相互协调

3.执行不到位

4.没有做好项目收尾工作，没有做好经验教训总结

5.项目监控不到位，没有认真核实可交付成果

6.项目计划缺少分计划

7.计划应该大家一起制定

8.项目经理缺管理经验

9.项目计划缺少评审和审批环节

10.项目已经变更，基线没有变更

11.没有制定整体变更流程..

12.没有处理好内外部因素，制定应对措施

13.变更没有走变更流程

14.没有对项目进行监控和跟踪，及时纠偏.

15.项目变更合同没有相应变更

16.配置管理没有做好，没有做好项目版本控制管理

17.项目章程应该由公司高层或项目发起人来编制，而不是项目经理。

18.项目经理未在执行过程中对进度管理、范围管理和质量管理进行有效控制和管理

19.项目经理未对项目干系人进行有效沟通。

二、范围管理

过程:编制范围管理计划→收集需术→范围定义一创建工作分解结构→范围确认→项目范

围控制.

1.没有制定范围管理计划

2.没有制定需求管理计划

3.没有充分收集需求，没有通过各种渠通方式进行需求采集

4.没有对范围进行清晰定义，范围定义内容不充分。

5.没有对项目进行工作分解，创建WBS，分解工作包

6.范围确认工作不到位

7.没有对范围进行有效监控，导致出现范围蔓延

8.没有制定范围说明书或内容不充分，缺少制约因素或假设条件

9.没有对范围进行实时监控和偏差分析

10.范围管理计划应由团队成员共同制定，不应该只由项目经理一人制定。。

11.没有进行有效沟通

12.项目经理经验不足，没有项目管理经验

13.需术没有评审和确认，导致编码，设计不一致

14.需求没有得到干系人的理解和确认

15.没有制定变更流程

16.需求变更没有走变更控制流程。

17.范围变更没有对合同进行相应变更

18.没有有效范围管理，导致二次变更

措施:

1.对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS

2.对项目进行合理估算，对工作量有清晰的把握

3.重新定义项目范围，建立项目里程碑，必须得到高层和客户的确认。

4.进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

5.对项目范围进行有效控制(或是缺少哪些过程)

三.进度管理

过程:规划项目进度管理→定义活动→排列活动顺序→估算活动顺序→估算活动持续时间→

制订进度计划→控制进度

1.未制定进度管理计划

2.定义活动工作不到位，没有对工作包进一步分解，形成活动清单

3.没有对活动进行排序

4.活动资源估算不准确

5.估算历时时间估算不准确

6.没有制定进度计划或计划不充分

7.没有对项目进度进行监控，进度出现问题，没有采取有效措施

8.压缩工期方法不合理

9.项目经理经验不足，进度估算不态太准确

10.没有加强和干系人沟通，定时汇报进度进展

11.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与干系人沟通

12.没有对项目的技术方案进行详细的评审

13.项目需求没有得到确认和评审，就开始工作

14.仅仅依靠某项目来估算项目历时，根据不充分

15.安排进度时，未考虑到节假日。

16.增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低

17.团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与项目

措施:

1.向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工

2.优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度

3.临时加班(赶工)，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率

4.将部分阶段的工作改作为并行，内部流程优化

S.变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项

目干系人的同意.

6.加强同干系人的沟通

7.加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工。

8.尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

9.优化外仓、采购等环节并全程监控

进度压缩方法:

1.赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

2.快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度.

3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员

4.减小活动范围或降低活动要求

5.改进方法或技术，以提高生产效率

6.加强质量管理，及时发现问题，减少返工，而缩短工期。

7.变更原来的进度计划，根据当前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划。并得到

项目干系人