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电网企业“四化”绩效管理

赋能组织动力变革的实证分析

文/广州供电局有限公司吴国沛庄立

随着国际国内环境的深刻变化，我国经济发展任务工单化。各单位根据下达的一、二级任务分类

由高速增长阶段转向高质量发展阶段，“发展标准，全面梳理分析班组工作任务，分解细化形成任务

是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”，党工单，并确保任务工单标准规范统一，范围全面覆盖，

的十九大明确指出人才是实现民族振兴、赢得国际竞争实现工作任务的量化。

主动的战略资源。电网企业作为国民经济的支柱产业，工单价值化。各单位通过民主讨论确定工单量化的

提升全要素生产率，推动质量、效率和动力变革，冲刺价值标准，每一项任务都有评价分值，包含基础分、评

世界一流企业，势在必行。高质量发展和三大变革的关价要素、权重系数等各类要素，通过数学模型由系统自

键是动力变革，核心是“以人为本，价值驱动”，无论动计算绩效积分，保证了任务工单价值计算的公平公正、

是组织价值，还是个人价值的实现都要通过绩效考核来高效便捷。

评价与考量。从国内外企业实践经验来看，员工干事创价值绩效化。根据个人的工单数量和工单价值，计

业的内生动力不足，个人目标和组织目标愿景相分离是算分配绩效工资，真正实现按劳分配，多劳多得，保证

多数企业绩效管理无法破解的亘古难题。因此，如何促了绩效工资兑现的正向价值激励导向作用发挥实效。

成组织价值和个人价值最大化以及共同提升，实现组织

赋能？如何建立两者协同机制，打造两者利益共同体、路径实现：电网企业绩效管理顶层设计实现路径

命运共同体？是企业实现高质量发展的工作出发点和终结合公司组织架构和绩效管理需求，设计了“四化”

极归宿，也是电网企业尤为迫切的使命和要求。顶层设计的落地路径（见图1），通过目标设定与分解，

任务工单的确定与形成，目标的对标、检查与评价，回

模型提炼：电网企业绩效管理“四化”模型顾与完善，建立组织和个人目标的有效协同，驱动两者

广州供电局持续跟踪研究国内外前沿绩效管理理论保持目标一致不偏离，最终实现两者价值最大化及其价

与实践，结合公司实际，深刻践行，不断丰富完善，提值共同提升的终极目标。

炼出经典模型和实现路径，打造了具有广供特色的绩效

管理金字招牌，建立了可操作、可复制、可推广的“四化”

高绩效管理体系，为电网企业推进高质量发展，实现“世

界一流”提供参考和借鉴。

“四化”是指组织目标任务化、任务工单化、工单

价值化、价值绩效化。工作核心是将组织目标以业绩指

标的方式，逐级分解下达给各级组织，各级组织再分解

为任务工单，每个工单量化为相应的绩效价值。

组织目标任务化。引入OKR管理理念，聚焦组织目标，

制定分解计划，将组织目标分解到生产、基建、市场、物资、

安监等专业部门，专业部门统一梳理和确定一、二级任

务分类标准，作为继续向下分解并量化任务的依据。图1电网企业绩效管理顶层设计路径

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|电力企业管理创新论文集（2019）

“四化”信息系统根据OKR理念设计，包含目标任务通“组织目标-部门任务-个人工作”全过程的间隔壁

化分解、工单派发计算、综合计划管理三个模块，前两垒，确保各层级目标方向一致。整体关联性，依托信息G

者针对可量化的任务设计，后者为不可量化的工作任务系统对管理的过程和结果实行全方位跟踪、全过程可视

论

平台，如传统绩效管理工具