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现代医院２００７年８月第７卷第８期ＭｏｄｅｍＨｏｓｐｉｔａｌＡｕｇ２００７Ｖｏｌ７Ｎｏ８
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部门的预算管理观念，调动各部门的积极性，从而使全院上和分歧；根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫
下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订，并报管理
２．２改革预算编制方法，逐步用零基预算编制方法编制预层批准；研究分析各科室、各部门的预算执行情况，提出改进
算过去预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预措施，报告医院管理层，同时报职代会审议。
算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预２．５严格按预算进行管理在医院的日常运作中，应严格
算法，且普遍存在上年完成数＋增长率的模式，而现代全面执行预算。在此过程中，预算执行者往往会因突发事件、政
预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运策影响等客观因素而埋怨“预算死板”、“耽误事”，从而使
用较少，而且预算程序缺乏效率。预算编制过于松弛。预算预算不能坚持执行。因此，医院各部门相关的各项经济活动
执行符合率偏低，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不中，要充分宣传预算的作用，从领导做起，严格地按预算办
同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，要根据不同事，围绕实现预算开展经济活动，并实施必要的制约手段，把
预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法，但
医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。
是我们必须逐步改变“上年基数＋本年因素”的老办法，逐
２．６建立奖惩与考核制度医院全面预算管理是一项全面
步用零基预算编制方法编制预算。
覆盖，全员参与，全程跟踪的系统工程，应充分调动管理者和
２．３建立预算审批和预算变更审批制度医院应建立预算
全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济
审批和预算变更审批制度。对于正常性的预算，医院全面预
利益挂钩，并做到奖罚分明，按增加收入、节约支出金额的一
算编制程序是以业务预算（医院总的门诊量和住院量等）为
基础，由各科室、各部门制定各自的预算指标，层层汇总，以定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收
自下而上的方式确定医院总的预算指标，最后由医院预算委入减少、超支额度酌情确定责罚额度。因此可定期将预算执
员会自上而下审批下达执行的过程。对于特殊原因增加预行的详细情况以书面形式通知各科室负责人，增加预算的透
算支出的应严格审批程序，由预算管理委员会定期或临时召明度；院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经
集会议讨论通过预算的变更。济运行状况，将预算指标与实际执行结果对比，进行分析、评
２．４建立预算审批和预算变更审批管理委员会，组织、协估，讨论分析医院在管理上的薄弱环节；分析原因，找到解决
调、评价、监督预算执行情况预算管理委员会是预算管理问题的办法，为下一年的预算提供依据，并将部门预算完成
的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算的编制，预算初情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩，对完成预算指标的
步方案的平衡
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