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策略性人力资源管理的自我变革

第一篇：策略性人力资源管理的自我变革

策略性人力資源管理的自我變革

要提昇人力資源管理者的地位唯有走向策略性的角色，但專業知

識、行銷能力與關係維繫應是最先轉變的。

組織為了生存必須因應外在的環境不斷地進行組織局部或是整體

的調整，但是企業組成分子是「人」；而組織中向上且向下溝通，帶

領公司一同成長的部門則是負責管理和運\用人力的人力資源部門，因

此要促使公司進行有計劃的變革，人力資源部門是責無旁貸。

在企業進行組織變革時，人力資源部門(HR)負責發動變革，但是

HR人員如何先行自我變革？面對外在環境的變化，HR應該如何配合

與適應都是相當重要的問題。

通常HR是扮演變革的單位(Changeagent)及變革發動者

(ChangeAgent)，因為要發動組織變革，HR必須要有整合內部及外

部資源的能力，因此HR自己應該先進行變革，如果HR還是作原來事

情的話，那要如何來推動變革呢。

過去的人資管理是一個廠區就有一組人資管理的單位，在總公司

也有一個單位，以因應策略性的角色；但這樣子是不夠的，因為還是

屬於被動式的要求，而不是主動式的參與，所以要成為策略性夥伴的

基本要求，便是主動的參與及真正和內部的客戶分享，並協助他們達

成組織的效益及目標，也就是要和HR的顧客直接接觸，於是就產生了

AccountManager的角色了。

根據這種角色的轉變，HR的組織就變成了3個重要部分：.Share

servicecenter(製造部門)：也就是傳統的HR功能，包含：招募任用、

薪資福利、訓練發展、員工關係、員工福利等基礎的部

分。.Coperatefunction(RD部門)：如同組織發展、HRIS(人力資源

資訊系統)運\用的部分等。.AccountManager(SaleMarketing部

門)：直接去服務每一個客戶(員工)並直接和客戶(員工)在一起，發掘問

題並整合所有人力資源功能來幫助顧客(員工)處理，如此把整個人力資

源的組織變成一個公司，其運\作就如同業務員(AccountManager)接

到單子(內部顧客的問題)後交由製造部門(某一HRFunction)去製造(處

理內部顧客的問題)，再由行銷部門(某一HRFunction)作行銷(處理內

部顧客的問題)….，如此才能達成策略性夥伴的目的。

一個好的AccountManager必須具備下列3點特質：.對於整個

HR的功能要有基本的認識和概念：在快速回應的時代，一旦顧客有任

何的問題能給予專業的協助或迅速安排HR職責人員予以處理。.需要

具備銷售及市場開發的能力：必須要了解或解讀客戶的需求，然後運\

用專業知識提供其解決的方法。因此要有設計、行銷的能力(將好的產

品介紹給客戶)、搜尋的能力、整合內部及外部資源的能力，要能知道

哪些工具可以幫助客戶做好他想要的事情；這就如同做市場行銷一樣。

3.如何建立關係的能力：要和客戶建立一個夥伴關係，進而提供解決

的方法，才能成為策略性夥伴聯盟的角色。也就是扮演顧問的角色，

做決定時要知道問題發生在哪裡、潛在問題有沒有延續到未來等，這

樣就有能力協助客戶，給他一些提示；幫客戶作組織發展

(Organization

Development)，看其組織將來的走向，讓他能達到最好的績效，

另外幫助組織推行或設計組織組織變革，例如看見組織現有的流程太

長或是不好，要進行改變，就要有設計的能力、諮詢的能力，讓客戶

知道魏什麼要做這樣的改變。

如此的HR組織架構出來之後，還必須定位清楚其價值體系運\作

方式，對一個追求全球化的公司，其組織的價值體系就必須維持由總

公司建立整體的價值觀，而至於其他的運\作，則是依各地或各廠區不

同的情況有不同的做法。

不過，任何一個組織在進行變革時，總會經歷4個時期，一開始

是大家的不安與害怕；接著是大家的不安與害怕；接著是大家反應出

不想變的心態；再來是經歷正、反意見交流的風暴期；最後則是達成

共識一同向前發展。這4個過程有可能很漫長；也有可能很快就過去

了，這決定於一個公司如何推動變革