机构客户交易部发展规划的设想样本.doc

机构用户交易部发展计划之设想

（咨询意见稿）

一、机构用户部定位和职责

部门定位

逐步向营销部门过渡

是非利润中心

机构用户交易部设置是面向证券市场未来竞争要求，但企业现在机构设置、业务步骤、考评体系均不能满足这种要求，所以肯定出现一个由旧体制向新体制过渡期业务模式，而机构用户部定位也必将会伴随过渡期业务格局调整进度常常发生变动。

在现在情况下，对机构用户交易部定位不仅面向机构用户经纪业务，还应包含机构用户综合性需求，利用企业整体竞争优势，和各专业部门合作，为机构用户提供高层次、专业化、全方位（涵盖了承销上市、财务顾问、经纪业务、资产管理、购并重组、专业研究等各方面）“一站式”服务。显然原“机构用户交易部”名称已不再适用(比如大企业战略合作部)。

（二）现在部门职责关键包含以下多个方面：

1、和信息技术部合作，建立机构用户关系管理系统，搭建机构用户营销网络；

2、设置机构用户满意度评定体系，为机构用户开发维护提供支持；

3、确定目标机构用户开发营销策略；

4、建立对企业各业务部门信息沟通渠道；

5、推行机构用户服务标准化；

6、主动拓展新机构用户市场，同时对现有机构用户需求进行深层次挖掘，为机构用户提供全方位服务；

7、搜集整理机构用户市场各类信息，调查研究机构用户市场行为，为市场拓展和业务创新提供支持。

二、业务发展模式、部门组织架构及职能分工

（一）部门目标用户群：

1、基金：封闭式基金、开放式基金、社保基金、和《基金法》出台后出现其它类型基金；

2、大型企业集团：某一产业及中央企业工委所辖180家企业等；

3、境外机构：外资基金、外资券商等。

业务发展模式

1、建立京沪深三个业务中心

早期先在北京、上海、深圳建立三个业务中心，其中关键利用好北京特有优势，并随业务发展情况，逐步考虑在成全部、武汉等中心城市设置业务中心，完善机构用户营销网络。

2、业务人员实施扁平化管理下业务董事制

机构用户部业务人员将以现有机构用户交易部中国市场部、国际市场部人员为主干，合适吸收含有投资银行、收购吞并、行业分析等实践经验丰富专业人才充实队伍。

业务人员实施扁平化管理，尽可能降低管理层次，简化沟通步骤，标准上业务人员只对项目责任人负责，项目责任人对总经理负责。

业务人员依据先营销、后策划业务步骤，探索工作侧关键不一样多个工作团体（teamwork）模式，每个工作团体可由一名等级较高业务董事牵头，多名优势互补业务人员经过双向选择组成，具体项目也可打乱固有团体进行临时组合，最大程度发挥业务人员专长，寻求最好组合以提升团体战斗力。

3、对现有B股经纪业务进行维持和改善

（二）组织框架

依据业务发展模式，机构用户部组织架构将形成以业务拓展为前台，以研究、综合管理为后台支持用户服务模式，并以整个企业资源为依靠建立高效业务服务支持网络。

总经理

总经理

前台营销

北上深.

京海圳.

业业业.

务务务.

中中中.

心心心.

后台支持

研信综

究息合

发技管

展术理

以支

及持

三、需要企业给政策支持和资源倾斜：

机构用户开发、维护有赖于企业政策大力支持和资源倾斜，尤其在现在部门起步阶段，人、财、物等基础领域几乎为零情况下，我们恳请企业在政策和资源上给充足考虑。

1、人力资源方面：

（1）人才队伍建设：机构用户交易部面正确全部是机构用户，更需要高素质人才和各方面专才，部门现有人员结构满足不了未来业务发展需求，迫切需要在企业范围内招贤纳士（尤其是有投行、购并、行业分析经验业务专才），并能引进部分海外专业人士，期望企业能在人员招聘上给予支持。

（2）培训：依据未来业务发展要求，部门人员知识结构和专业水平全部需要不停提升和更新，需要对部门现有和新进人员进行短期集中培训（以封闭式业务、团体培训为主），并在以后工作中辅以长久、有计划性逐层提升式培训，所以，期望企业能在培训费用、时间等方面给予支持。

（3）待遇：给机构用户部合适工资待遇政策将会为我部吸引高素质人才及业务发展发明良好外部环境：

现在机构用户总部职员待遇尚达不到企业总部平均水平现实，显然无法使企业领导大力推进机构用户总部业务发展设想落到实处。所以我部期望：

①企业能够考虑到我部具体情况，对工资总额给一定政策倾斜（比如是否参考研究所工资方案