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离职性质以及各种离职情况

离职性质以及各种离职情况

离职是指雇员和雇主之间结束雇佣关系，员

工离开公司的行为。离职在性质上可分为雇员自

愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和

退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。

在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的

雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比

例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年结

构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营

出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，

是一种偶发行为，在离职分析中不予考虑（下

同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业

规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这

部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少

部分。

企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。

辞职分为两种情况。一种是企业认为不符合企业

文化或企业竞争的要求，在业内部绩效评定中处

于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较

低的加薪、缓慢的升迁等方式暗示员工主动辞

职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种是企

应用于对年度离职率的衡量。预算员工人数是企

业年度对人力维持的目标，它代表本年度人力资

源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造

成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数

不受月份影响，不存在度量1高估或低估的情

况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内

各企业离职率的比较。

度量3选取了期初人数作为样本，多用于对

短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职

的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离

职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人

力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用

这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通

常用于对月度离职率的趋势进行分析。

有效的管理必须是针对性的管理，对于离职

的构成，区别其离职的原因以及结构是离职管理

中的重中之重。如绩效考核对离职影响等。

离职和绩效考评的互动关系

在绩效考评中，企业一般会根据考评结果把

员工分为上中下几类。如员工总数的20％被划

入a，代表企业认可的优秀员工；员工总数的

70％被划入b，代表工作表现良好，是员工中的

主体；其余10％被划入c，代表表现差或工作态

度不端正的那部分。但在操作中，由于考评政策

或考评结果利用不合理，存在无效甚至失败的绩

效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效

考评很容易通过离职人数的结构体现出来。

如图所示，如果企业绩效评估采取a、b、c

类员工各自占20%、70%和10%（左上子图），

我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各

占的比例）判断不同绩效管理对离职的影响。

右上子图：大部分离职人员被控制在c类员

工之中，意味着企业对a类和b类员工采取的奖

励政策有效，同时保证不符合企业要求的c类员

工能够及时离开企业，构成有效的优胜劣汰。企

业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观

上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和

规划

左下子图：各类人员离职和abc三类的员工

在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估的

结果与离职表现出无关联性，说明企业未有效采

取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效

评估中处于差的员工采取了容忍态度，企业对a

类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企

业中离职人数受非绩效因素影响，绩效管理在控

制离职上无所作为。

右下子图：显示的是一种失败的绩效管理，

原因在于企业未对绩效考评为a和b的人员给予

足够的嘉奖，而对处于c的员工的惩戒也不明

显。a、b类人员较高的离职率会造成经济学上

面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的a类员

工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例

保留在企业之中，造成企业整体人员素质下降，

并在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业

氛围。

就绩效考核而言，设定不同等级员工的待遇

级差是企业控制离职的有效手段。如果企业绩效

考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干

的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也

同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考

评基础上，利用离职分析才可以评估待遇级差是

否适当。

用离职分析考察职类管理水平

职类的离职分析考查企业中不同职类一定期

间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定

的期望离职率和人才储备计划作比较。下图显示

的是某企业上半年度部分职类离职率：

在企业