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*;内容提要;前言-工程管理历史;工程概念;工程的特征;工程与运作;工程管理;约束三角形;工程管理五大过程;工程管理过程是重叠的;工程管理九大知识领域;九大知识领域和五个过程之间的关系;产品管理VS工程管理;工程成功和失败的主要因素;讨论：企业研发工程管理存在的问题;内容提要;工程组织形式;职能型组织结构;工程型组织结构;矩阵型组织结构;矩阵型组织结构;矩阵结构的特点;研发组织形式比较总结;案例研讨-通用工程管理部门;矩阵结构的产品开发团队〔PDT〕〔举例〕;领导整个工程小组：
建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；
将分配工程职责到PDT核心组成员；
启开工程和保持工程正常沟通，当无法达成一致时做出决策；
与管理层进行沟通：
作出各DCP的日程安排，提交业务方案和建议；
从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；
及时提供工程的进展情况；;管理整个工程小组：
确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售方案互相耦合；
为所开发产品包制定和管理跨职能部门的方案；
制作和综合工程交付件、预算和时间进度承诺；
对整个工程准备工作分解结构图〔WBS〕，并指导各职能部门的核心工程组成员详细制定各职能领域的WBS；
制定和维护工程方案，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；
进行风险评估和制定风险管理方案；
跟踪问题直到问题解决；
管理工程更改控制；
确保合法的有调整的需求被满足。;成功的工程经理应确保50％的关注点在管理方面;理论学习：参加工程经理知识和技能培训。
锻炼：周边部门锻炼〔如：市场部、用户效劳部、制造部等〕，提高产品全流程意识和技能。
工程实践：通过在工程经理助理等岗位上进行培训，获取经验。
共同探讨：与一些具有你想学习的技能的工程经理进行探讨。;一、作为PDT核心小组的职能专家
负责职能领域的设计并解决问题
代表职能部门做决策
共同负责小组的最终结果〔管理工程方案，履行PDT与IPMT的合同〕
对方案、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
二、对职能部门的交付负责
充当与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报工程情况
应??职能部门的策略、工具和标准;三、协同外围小组的活动
管理职能部门外围组的工程方案和预算
负责PDT与职能部门间的信息交换
在职能部门内对设计/工程进行评审
向职能经理提供外围组成员的工程绩效输入;执行工程方案，完成产品定义、设计、测试等工作〔关注于特定的专业任务，“Justdoit”〕
向PDT成员和资源部门经理报告工程时间表、预算、风险和开发工具需求
向PDT成员报告工程交付件状态和出现问题
应PDT的要求参加PDT会议〔如需要〕;支持PDT工作
在预算、质量和时间范围之内，实现对工程的承诺
防止直接控制工程，但提供技术方面的指导和建议
协调跨工程的技术合作
建立优秀的功能〔能力〕
招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评
定义职能部门的策略、指导原那么、工具和标准
持续改进职能部门根底设施，支持产品开发管理流程的不断优化
领导职能部门的工程
执行职能部门预算;演练;内容提要;工程目标的制定〔SMART原那么〕 ;如何描述工程目标;有关单位：
东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,工程目标是：建设12345平方米高3层框架结构的办公大楼。
1、工作表述
承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。
2、要求
承约商应根据国家标准建设，提供施工方案和施工方案。
3、交付物
符合国家建设标准的办公大楼。
4、东方公司提供的条款
东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。
5、需求信息
承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。;6、合同类型
合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。
7、到期日
承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。
8、时间表
东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个工程需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。
9、付款方式
当工程完成了1/3时付总额的1/3
当工程完成了2/3时再付总额的1/3
当东方公司已经满意于工程100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3;10、申请书内容
承约商的申请书至少必须包括如下内容：
〔1〕方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望到达的要求。而且要详细描述承约商领导工程的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述。
〔2〕交付物。承约商要提供交付物的详细描述。
〔3〕进度方案。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的工程完成日期内能够完
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