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谈判与冲突化解

分歧的产生不可避免，关键是如何解决它，如下分析：

一：分歧的诊断：1：人们之间存在的分歧的实质是什么？2：产生分歧的因素有哪些？3：

大家的分歧已发展到什么程度？

分歧的实质

（一）：：1：事实，分歧的产生有时是由于每个人对问题的认识不同，有时是

每个人所察觉到的是相关信息的不同部分，有时是每个人承认或否认的事实不同，再或者是

对各自的权力以及权威有不同的评价。2：目标，有时在决定该完成什么样的目标时产生了

分歧是完成部门的既定目标、科室的目标、小组的目标，还是组织内部某个明确岗位上

的目标。3：方法，有时在选择实施何种程序、战略或策略时，大家产生了分歧，而这些程

序、战略和策略往往都可以取得共同期望的目标。4：价值观，分歧有时产生在道德方面（如

何行使权力）或者出于道德方面的考虑，再或者是对司法、公正等的设想。这种分歧同时会

影响到对目标和方法的选择。

产生分歧的因素

（二）：：1：信息，（瞎子摸象）。2：感性认识方面。3：角色因素，不

同的职位会产生不同的认识。

分歧的五个渐进阶段

（三）：：1：预期阶段。2：已经意识到分歧，但还没有表达出来的阶

段。3：讨论阶段。4：公开的争论阶段。5：公开冲突阶段。

二：选择解决办法：（一）：分歧的避免。（二）：分歧的压制。（三）：将分歧演化为冲

突。（四）：化分歧为创造力。不论用哪一种解决方法，都必须问两个问题，一是什么时

候采用这一方法比较合适？二是采用这一方法都有哪些困难和危险？

三：充实问题解决机制：1：管理者可以对团队内存在的分歧表示欢迎。2：管理者在听取意

见时可以予以更多的理解而不是评价。在弄清楚事实之前决不妄下论断。3：管理者清楚冲

突的实质，在认真听取了讨论之后应该澄清问题的实质所在，这样，讨论才能会更有成果。

4：管理者能体会到有关各方的感情并表示理解。5：管理着可以指出谁将对正在讨论的问题

做出决定，使讨论的前景更加明朗化。6：管理者可以就解决争端的程序和基本原则提出建

议。如分歧因事实而起，可以帮助争议者查证现有资料并寻找新的资料，以便更加清楚地表

诉有争议的环节；如分歧因方法不同而产生，那么首先应提醒各方注意他们拥有共同的目标，

他们只是就解决问题的方法产生了不同意见而非针对最终结果。建议他们对方案进行修订或

重新制定；如分歧来自目标或目标的侧重点，建议他们对各自的目标阐述明白；如因为价值

观而产生了争议，就应关注与某一特定事件相关的价值观即可，没有必要检查某个人的整套

价值观。7：管理者应该重点维护争议各方之间的关系。8；管理者为争议双方提供合适的交

流渠道，确保双方轻松的坐到一起。9：管理者可以建议促进问题解决的程序。

管理者必须站在客观的立场，不能带有个人感情因素。下面举例：

一：团队的分歧：1：首先确定这个公司的体制是否适合创建“团队”。2：不融于团队的人

（特殊人才）可以作为团队的顾问参与。真正的团队并不一定要和睦相处，而是要做出些事

情。真正的团队极少追求意见一致。3：团队必须有制度、工作目标等。团队合作只是商业

中的一种策略，而不是处世哲学，必要的时候应该学会通融。4：带领一个团队工作是启发

团队中每一个成员贡献其独特的智慧，而非带路人。团队成员必须了解，团队的定义不是要

求每个成员放弃自己的个性，恰恰相反，如果成员之间相互尊重，承认每个人都有自己的独

特性，并且能为集体做出重要贡献，那么团队会进入最佳的工作状态。

二：避免内部战争：为解决部门间冲突，这里有两套策略。第一套：人际推动者法，这种方

法主要靠一位中立人士为冲突各方牵线搭桥，帮助他们寻找共同的基准点。为了达到这个目

的，中间人既要阐明双方一致的意见，又需指出双方的分歧所在，这样才有助于减少分歧，

找到解决办法。基本步骤；进行铺垫，让双方了解对方的意图；控制局面；扭转对立情绪；

缓解紧张局势；传递信息；起草建议。第二套：相互联络解决冲突法，采用这种方法时，有

争议的各方就如同一个大部门中的成员，相互之间直接打交道。一位中间人协助两个部门的

负责人全面考虑计划的各个步骤以找出并解决他们之间的问题。基本步骤：确定目标；设定

了全体会议的基本规则；掌握顺序；制止小组之间公开表示敌意；避免做评论；引入减少分

歧的步骤；保证相互明确对方的意图；推进战果。

三：与你不能失去的客户如何谈判：八条建议：1：增加你掌握的变量因素，时刻认清你自

己可以接受的最