人力资源管理：理论、方法、实务（视频指导版）全套PPT课件.pptx

第1章人力资源管理导论人力资源管理——理论、方法、实务

引导案例IBM的人力资源发展虽然IBM在百年发展历程中经历了无数次的机遇和挑战，但是从企业战略的角度讲，其发展历程大致可以分为三个阶段。第一阶段为公司成立至20世纪90年代，我们将其称为传统时代。在这一阶段，无论是成立伊始生产的打孔机、记账机，还是后来生产的计算机，IBM的战略定位主要是硬件厂商。第二阶段为20世纪90年代初到21世纪初，我们可以将其称为变革时代。在这一阶段，计算机行业发生了翻天覆地的变化，IBM面临着战略转型和“救亡图存”的考验。郭士纳走马上任，对IBM实施了战略转型，提出要把IBM由硬件厂商转变为服务和解决方案提供商。第三阶段为21世纪初到现在，我们将其称为随需而变时代。2002年，IBM提出了“随需而变”的服务战略，出售了非核心业务，收购和整合了外部公司，组织结构由以产品为中心的职能制转向了以服务为中心的网络矩阵架构，并在全球范围内实现了整合。近年来，IBM又不断抛出新的战略概念，如“SOA”和“云计算”等。人力资源管理——理论、方法、实务

引导案例人力资源管理——理论、方法、实务（一）传统时代的人力资源管理——保障型在传统时代的老沃森时期，IBM一度垄断了打孔机的全球市场。第二次世界大战（简称“二战”）期间，IBM通过制造机枪、瞄准器、发动机等军火，积累了大量资金，增强了公司实力。小沃森接班后，实现了IBM从打孔机向计算机的转型。借朝鲜战争之机，IBM与政府签订了合同，研发出“国防计算机（IBM701）”，IBM转变为生产适合消费者需求的商用计算机的公司。其主机板和系列机型在市场中占据了主导地位。后来，IBM又成功推出了IBMSystem/360计算机。这一产品使IBM几乎统治了整个世界的计算机市场，捍卫了IBM的霸主地位。传统时代IBM的核心价值观是被后人称为“沃森哲学”的三句话——尊重个人、客户至上和追求卓越。其中，IBM将“尊重个人”的价值理念演绎到了极致，表现出了“高福利、高保障”的色彩，例如，薪酬内部差距小、员工终身就业等，我们称之为保障型人力资源管理模式。

引导案例人力资源管理——理论、方法、实务在这样的背景下，人力资源管理也与时俱进，从“重保障、轻激励”的员工激励到绩效工资、市场驱动的报酬和基于PBC（个人绩效承诺）的绩效管理，从充满官僚气息、由规则决定一切到着眼于灵活性，给予员工和直线经理更大的薪酬决定权，从家长式管理的福利到选择和分担成本。这一时期的人力资源管理体现出更多的危机时期的绩效导向和激励色彩，我们称之为激励型人力资源管理模式。正是这种人力资源管理模式，使郭士纳新的价值理念落地，有效地支撑了IBM的战略转型。

引导案例人力资源管理——理论、方法、实务（二）变革时代的人力资源管理——激励型到了20世纪七八十年代，IBM面临的市场环境发生了翻天覆地的变化，通用计算机和个人计算机（PersonalComputer，PC）迅速兴起，但是IBM为了保护其大型机业务，并没有快速进行小型计算机的研发。因此，IBM没有控制住个人计算机最关键的两个组成部分——微处理器和操作系统，这使得大量的兼容机厂商夺走了市场份额。为了防止竞争对手仿造，IBM推出了与原来ISA总线不兼容的“微通道结构”总线技术，这使得IBM新研制的PC陷入困境，并没有在市场上确立起属于IBM的新标准。同时，在管理上，IBM过去的巨大成功使其陷入故步自封的境况，其仍然沿袭过去的价值理念和人力资源管理模式，而且有过之而无不及。战略的失误与管理的僵化使IBM陷入空前的困境，公司营收从20世纪80年代早期的50亿，美元跌落到1989年的30亿美元。到1993年，IBM公司的年度净亏损达到创纪录的80亿美元。郭士纳走马上任，拉开了IBM转型与变革的序幕。他提出要发挥IBM的原有优势，将IBM由一家硬件厂商转变为整体解决方案提供商。这一战略转型要求IBM员工能够快速响应客户需求，于是郭士纳给IBM文化注入了新的基因，那就是：力争取胜、快速执行和团队精神。

引导案例人力资源管理——理论、方法、实务（三）随需而变时代的人力资源管理——创新型进入21世纪后，IBM面临的市场环境又发生了很大的变化。IT企业要想在市场上取得成功，就必须为客户提供更多的附加值，帮助其取得成功，和客户结成长期的、稳固的关系。2002年，IBM新任CEO彭明盛将IBM带入了“电子商务随需而变”的时代，即根据市场的需求，整合所有资源，创造性地为客户提供全方位的解决方案。“创新”成为这一时期IBM的关键词。为了适应这一转型，彭