汽车企业薪酬制度改革浅析样本.doc

某汽车企业薪酬制度改革浅析

在实施了多年“平均主义”以后，改革浪潮开始不停地冲击传统薪酬体系，怎样改变“看似公平，实则不公平”分配制度已成为吸引、激励和保留骨干职员关键问题。从原来“人人平等”到“人和人不平等”，思想意识形态领域所发生这场巨变已逐步渗透到人生观、价值观方面。对于期望进行薪酬制度改革企业来说，这种思想前进在很大程度上减轻了改革阻力，为建立新型激励机制带来了契机。以某国有汽车企业为例，对薪酬制度改革进程、面临关键问题及处理方案进行具体分析，为正在进行改革和亟待改革企业提供部分参考。

项目背景

B企业为某汽车集团关键生产基地（分企业），在汽车制造商日趋猛烈竞争中，该集团进行了新战略布署和计划，估计至，B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体现代化汽车城，为以后整车和发动机生产成本降低奠定基础，提升产品市场竞争力。所以，B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才脱颖而出发明条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上处理人“能动性”和“主体性”问题，赢得企业未来竞争优势。

问题诊疗和分析

经过对B企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源计划、人力资源配置、职员培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全方面诊疗和分析，认为改革方案提出指明方向。依据笔者咨询经验，大多数传统国企或多或少全部存在着B企业问题。

1、组织结构

部门职能定位不明确，或部门部分关键职能缺失，造成原来较为关键部门未能发挥其应有作用，无法支持B企业战略目标实现。

2、组织文化

B企业传统国营企业色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“人情事故”，职员归属感很强，忠诚度高（有几代人全部在企业），但不习惯规范化和法制化管理。在这种情况下，多种控制制度轻易被虚置，最终造成实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特征使得职员对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层职员期望保持稳定，安于现实状况，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在薪酬变革阻力。

3、运行控制

B企业日常管理基础上能够根据要求步骤和制度实施，但在问题决议步骤方面存在不规范现象（包含到责任负担问题），实施力度不佳。其根本原因是管理没有形成闭环，缺乏实施检验，缺乏奖惩方法及兑现。

4、人力资源计划

B企业缺乏人力资源管理总体战略和总体计划，继而在招聘、培训、考评、业绩管理、薪酬、和选拔上缺乏周到细致安排，没有形成人才梯队和人才贮备，无法有系统有计划地进行人力资源开发，造成企业整体发展后继乏力。

5、职位管理

职位设置及人员编制合理性有待改善，需依据关键业务步骤确定职位，并依据工作量确定人员编制，以处理因人设岗和机构臃肿问题，对于中层管理人员，拟推行“一部一长”制，降低副职管理人员。另外，B企业职位体系未以价值发明为导向，所以无法形成明确价值导向，造成操作工人和技术人员“脑体倒挂”现象，存在着实际上内部不公平。

6、人员招聘

B企业极少有外部聘，基础上集团内部调动或是应届毕业生招聘，不利于优异人才引入。正因为如此，B企业缺乏充足职位分析，对岗位职责说明及任职资格没有严格要求。

7、职业发展

缺乏职员职业发展计划和对应教导，晋升通道单一，压制了职员内在主动性。技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者）各方面才会有所改善，部分优异没有被提拔为干部技术人才往往被别企业挖走了，给B企业造成重大损失。

8、业绩管理

B企业还未建立科学、合理业绩管理体系，业绩管理意识和基础微弱，考评方法粗放，考评步骤中缺乏业绩诊疗、教导、反馈，考评结果和酬劳、晋升脱节，未能真正起到提升/改善业绩，提升组织和职员能力目标。

9、薪酬激励

B企业岗位薪酬层级没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜，较多依据行政职务、资历、年限，同时薪酬制度不透明，减弱了薪酬激励作用。在奖金分配上倾向平均主义，各车间二次分配随意性大，未和业绩紧密挂钩，缺乏激励性。

总体思绪和目标

经过对B企业现实状况诊疗分析，并参考了部分优异汽车企业做法，太和顾问确定了此次B企业改革总体思绪和目标：为B企业构建专业化、制度化管理平台，实现管理优化，同时重塑新价值理念，形成以“价值发明－价值评价－价值分配”为基础良性互动效应，以上两个层面关键问题之间类似“硬件”和”软件“关系，相辅相成，相互补充，促进B企业向现代企业转变。改革成功需处理以下关键问题：

1、导入新薪酬支付理念

确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”薪酬支付