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案例1：
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司
内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企
业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现
积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果
也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分
数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以
前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。
公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好
吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的
效果，反而产生那么多负面影响？
解析
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对
前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全
部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下
属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认
为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一
些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管
了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但
不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛
盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实
施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而
会给企业发展带来诸多负面影响。
另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以
量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主
观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的
角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，
也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。
不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平
衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，
甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩
效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的
观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认
为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业
实施绩效管理成功的机率难以提高。
（素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待您的好评与关注）
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