香格里拉大酒店管理剖析样本.doc

亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析

在豪华北京香格里拉大酒店餐厅里，一名用户对她牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完她埋怨后，平和而快速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块愈加好送来。

这似乎是一件很日常事件，但它却反应了该酒店在亚洲进行一次最广泛、最深入组织变革项目。这次变革目标是将这个已经是亚洲管理最好企业之一，变为一个得到该区域用户认可、愈加好企业。这家连锁酒店将提供愈加好服务、更丰富全方面体验，而且更重视细节。

在变革过程中，香格里拉对相关不一样国家文化传统见解进行了批判，也经过让经理改变她们管理方法，使职员干得愈加好，并从中学到了很多新东西。

变革结果是令人满意，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构更多奖项。它因其管理能力受到赞许，它职员学到了更广泛技巧。当该地域其它酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。

香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市连锁酒店之一。它走势超出市场大盘走势。FarEasternEconomicReview杂志一项调查将该企业列为亚洲最好10家企业之一，其中它在酒店行业中排在首位。

“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促进我们重新审查自己经营方法。即使在危机之前，我们中部分人已想重新检验我们运作程序：她们想重组步骤，培养多技能职员。而这次危机提供了更大动力。”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接收Asiaweek杂志采访时说道。

变革转折点

对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言，它成为额外变革动力，即使企业已取得成功，并受到称赞，但从长远来看，它缺乏继续成功关键要素。

转折点是在5年前，当初，DavidHayden，即以后该企业行政总裁，感到有必需建立企业文化。她认为，当职员从香格里拉一个地方调到另一个地方时，应有一根共同纽带，使全部职员全部感到她们是在为一家大集团工作。

“了解该企业已经很成功这一点很关键，”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促进我们变革危机。我们只是想事先做部分事情使我们取得更大成功。”

当然，正因为如此，我们变革计划才变得愈加困难。因为大家很自然地认为：“为何要变革？我们已经是亚洲最好企业之一了。”为了变革而做很多努力全部所以付之东流。

香格里拉意识到，它需要做是基于部分基准建立一个平台。这些基准应是最好，而且要和企业文化相关。对于香格里拉来说，基准产生差距，使职员认为：“我们需要做得愈加好。要成为最好，我们必需这么做。”

为了帮助实现企业组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步，然后涉足酒店行业，以后成为喜来登酒店（Sheraton）人力资源部地域经理。在她到香格里拉前，她受聘于BankofAmerica银行。“我经历了三个不一样行业，我知道怎样利用各个行业最好典范。”

Takahashi加入香格里拉后，快速找到了该企业职员需要含有个人素质：自豪而不自傲。部分香格里拉职员开始变得很骄傲，达成了傲慢程度。“曾有一段时间，大家对能在香格里拉工作感到很自豪，以至于用户进来时，她们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕事情。”有鉴于此，集团企业培训信条改为：你越优异，越要谦虚。

当然，酒店行业中一个至关关键事情是：服务。Takahashi继续道：“我们期望职员在和用户打交道时，就做出决定，这可能是很简单事情。当用户埋怨时，服务人员应自动处理问题，而不是说，‘我要去问我主管。’这是我们承诺实现一个简单观念。”

是管理问题

这观念看起来简单，但香格里拉很快意识到它实施难度。企业在变革中触动了多种文化原因。Takahashi最终不得不认可：“是，这观念实施很困难，尤其在亚洲文化中。假如你将它在中国文化中推行，那就更难了。”

很多改革经理了解到，通常而言，亚洲文化——尤其是中国文化——一些方面使权力下放之类观念实施变得困难。职员通常会快速服从主管、向上汇报问题。她们克制自己不做决议。就像她们在家里一样，亚洲职员往往等候老板——或家长——决定。这包含到尊重问题而非愿不愿意问题。

所以，香格里拉决定，在变革前期要做一件事情是，逐步消除文化在这些和其它方面影响。

Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们全部不可能去改变它文化，我们只能认可它影响。假如否认它影响，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。”

因为这么，香格里拉只为它在各个国家分企业制订了部分基础服务规范。依据集团企业调研，亚洲人友好态度可归结为部分有用东西，如尊重、礼貌和忠诚。集团企业将文化之间细微差异留给各个国家负责经理处理。

在平衡了文化原因后，集团企业下一步将注意力集中于管理方