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建立质量文化（一）

“

上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。显然，“治未病”是其中的最高

境界。

质量管理与之非常相似—在产品问题出现之初，就在公司内解决，可视为病初“”，这是

质量控制和质量检测的工作，而当质量引起顾客投诉后再处理，那已是病重“”，一不小心还

容易演变成信任危机，让管理者很头痛。最好的方法是在产品生病“”之前就排除可能的病“

因”，把产品健健康康地交到顾客手中，这也是质量管理的最高境界：建立质量文化。

这实际上也是一代质量宗师克劳士比（PhilipCrosby）的观点，他提出：一“个公司若

想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要

求的原因。”

质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？

质量是符合顾客要求，而文化，是公司所有人共同信仰的价值观

。

质量文化也就是让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着，质量

文化不是生产线上的质量控制，而是公司每个部门每个人的质量意识；不是像一般质量管理

那样重视事后的检测，而是从一开始就把事情做对，不让问题产生；不是ISO或者TQM等

阶段性的动作，而是长期的一种行为习惯，正如克劳士比所说，获得“ISO9000认证就像

获得了汽车驾照，所有那些有驾照的人还是会相互碰撞。”

许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。

领导

经“理既是问题，又是问题的答案。”—克劳士比

在企业文化这个永恒的话题上，管理者永远既是问题，又是答案所在，质量文化也不例

外。就像克劳士比说的那样：组织“的文化氛围是由管理者创造出来的，无论他们喜欢与否。

人们看老板的眼色行事—他们知道老板喜欢什么和不喜欢什么，他们尽量挑老板喜欢的事去

做……所以，经理既是问题又是问题的答案。”

质量文化是管理者的责任，一方面在于管理者的态度如何直接影响员工的工作方向，另

一方面在于公司政策是由领导层所制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，都

取决于领导层。

所以，要在公司内建立起质量文化，领导者有两件事情去做：一是向员工表明自己对质

量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。

表明决心。有意思的是，对于如何表达自己对质量的决心，中国企业的领导者有些相似的

做法，他们常常通过表达自己对不合格产品的愤怒来明确自己的立场，所以，在很多企业都

发生过像张瑞敏砸冰箱那样轰动的标志性事件“”。三一集团董事长梁稳根曾当着几千名员工

的面销毁不合格零部件，销毁刚生产出来的一台泵车和一台拖泵，用行动证明，“质量是

企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。”

以制造最好的空调为己任的格力电器，在十几年前成立质量监督小组时，由时任总经理

的朱江洪亲自担任组长，专门监督检查各环节中的质量问题。监督小组每天到生产线去巡查

质量问题，一发现不按规定操作的，不是罚款就是开除，当时员工戏称质量监督小组为宪“

兵队”，朱江洪则被称为宪兵队队“长”。朱江洪要求质控部门对于质量不合格的空调产品用大

锤砸烂，他还把一柄大锤挂在质控部门口，以示警醒和提升产品质量的决心。

砸产品“”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶尔为之。质量文化的建设是细水

长流的事，需要长期和耐心的建设，而且惩罚性的举动并不有利于发挥员工在质量改善中的

主动性。

与砸烂低质量相比，更重要的是领导者建设高质量的追求，这样的追求更能够向员工

传递什么才是正确的做法的信号。

为了从一开始就消除质量隐患，格力建立了一个1,000多人的筛选分厂，组成空调的每

一个零部件，都要在这里经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容都不能放过。

格力还花几千万建立模拟实验室，比如实现空调抗干扰，研究如何在北极制热，在热带40-50

度的地方制冷等等，不懈地突破高质量的极限。

而奇瑞的董事长尹同耀为了找到合适的质量管理的人才，想尽一切办法。2003年，他

去日本三菱公司考察和谈判时，借上厕所的机会向自己看中的现场管理专家寺田真二要到手

机号码，