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建立绩效管理体系应处理好的几个关系

目前，企业竞争，群雄逐鹿的竞争格局已基本形成，竞争压力巨大，培育和

打造企业的核心竞争力必将引入高效的管理体系和制度。绩效管理的有效性体现

了企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业导入绩效管

理体系已有两年时间，笔者认为在建立、完善和发展企业绩效管理体系的过程中，

需要处理好以下几个方面的关系。

一、绩效管理与人力资源管理的关系

在建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选

人、育人、用人和留人等环节，尤其是“用人”的环节，有着密切的关系，于是

有的企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一部分，交由人力资源管理部门

负责。这种做法在实际工作中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能在

部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生的根源，是企业的管理者将绩效管理等

同于绩效考核。绩效考核只是对员工工作结果和绩效目标的考核，是绩效管理的

一个部分而不是全部。而绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行

动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展

战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，

并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的

目标，并使员工得到发展。

从严格意义上讲，企业的人力资源部门，和其他职能部门一样，是为相关业

务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。

显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理的职能范围，其真正的责任人，应当

是企业的各级领导和管理人员。人力资源部门在绩效管理过程中的角色，是在具

体的操作中，承担横向的组织和协调工作。其作用只是设计和开发考核体系，为

考核者提供培训以及督导和评价考核体系的执行情况等。

二、绩效管理的考核办法

绩效管理体系中考核办法的选择，是一个关键而又敏感的问题。目前企业广

泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有两个，一是关键指标法（KPI），二

是平衡计分法（BSC）。KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是

将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取

得高效益的机制，关键指标法选取至关重要的岗位职责作为考核指标。BSC框架

体系包括财务、学习与成长、客户和内部经营管理等指标类别，平衡计分法通过

财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战

略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是组织的各个利益相关者之间寻

求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。在一些成熟的企业里，由

于已经形成了良好的绩效考核文化，诸如纵向考核、横向考核、360度考核、自

我考核等方式和方法，可以从容地正常进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体

系的企业，由于考核指标建立的准确性，信息不对称带来的误差，管理者的道德

风险以及组织文化障碍等等原因，如果没有根据企业的实际情况，机械的套用上

述办法，很容易使考核过程成为考核者和被考核者的博弈游戏，或者成为填表游

戏，久而久之以致于处于应付而流于形式，并不能真正发挥提高绩效的作用，还

可能使员工与主管之产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，

应根据企业的文化，管理者的素质等因素慎重考虑。笔者认为无论采取哪种考核

办法都应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，

员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业

绩，从而减少了员工的戒备心理。同时员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认

可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使

得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

三、绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。一般企业都

将绩效考核的结果与员工工资或奖金进行挂钩，这样做虽然会取得一定的激励作

用，但也容易使员工误认为实行绩效管理就是涨工资或是减工资。其实激励的手

段是多种多样的，除了薪酬激励之外，还有工作激励和精神激励等等，比如提供

学习的机会，员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以

及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等

激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效不好的员工要容易得多。为保证并发展企业的

竞争力，有效的管理绩效低下的员工同样十分重要。一些成功的企业在激励优秀

员工的同时，对于绩效低下的员工的管理也非常重视。比如海尔，通过考核将员