柯氏评估 _原创精品文档.pdfVIP

柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克(DonaldL.Kirkpatrick)

于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。目前，

柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。

一、柯氏评估模型的主要内容

柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、

效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是：

反应层(reaction)评估

反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、

设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项

目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。

这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综

合评估的参考，但不能作为评估的结果。

学习层(learning)评估

学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人

员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、

实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等

方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

行为层(Behavior)评估

行为层的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下

属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训

中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其

培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列

的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技

能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。

效果层(result)评估

效果层的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，

这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，

如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对

这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

二、使用柯氏评估模型的三大误区

随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评

估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业

在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：

误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应

层和学习层

由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进

行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于

培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评

估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都

没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进

行有益的尝试。

误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效

事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更

好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为

满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战

略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。

误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关

吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、

绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次

评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上

使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。

柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重

要的作用，但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发

挥，使这些作用被“隐藏起来”了。

三、为什么需要对这四个层次进行评估

决定某些培训课程是否需要持续下去

通常，人们认为一项培训中所包含的课程越多越好，培训的时间越长越好。

而培训课程也是按照人们的这种预期来设计的，事实上有些课程达到了它的预期

效果之后就应该结束了，但是在实践中却没有这样的课程退出机制。这就导致了

培训资源的浪费，使受训人员接受培训的意愿和兴趣减少。因此，企业