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如何做好对标管理工作?

对标管理六步法

继2012年3月，国务院国资委首次印发《关于中央企业开展管理提升活动的指

（

导意见》（国资发改革2012）23号）后，时隔八年，国有企业的基础管理

水平已经有了大幅提升，有些企业也已初步具备创建世界一流企业的条件。

2023年6月，国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》

（

（国资发改革2023）39号），要求国有重点企业要对标世界一流企业，通

过加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能

力建设，打造具有全球竞争力的世界一流企业。对国有企业而言，要如何认识对

标管理的本质？如何看待当前国家提出的对标要求？对标工作又该如何开展？

一、对标管理的本质

于企业而言，对标是一种科学的管理方法，其概念起源于美国的复印机制造公司

一一美国施乐。施乐CEO大卫・柯恩斯曾提出他对于对标管理的理解，即〃持

续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为

是行业领袖的组织进行对比分析的过程〃。笔者将对标管理的本质归结为如下几

个关键方面。

第一，明确企业的目标是什么，对标要支撑企业某目标的实现，不能为了对而

对；

第二，〃对什么〃，围绕对标的目标，明确哪些是弱项，针对弱项开展对标；

第三，〃和谁对〃，被动对标的施乐选择对自己造成强大冲击的竞争对手一一

佳能对标，以解燃眉之急，若为主动对标则可拓宽视野，与同行业甚至跨行业的

优秀企业对标；

第四，〃怎么对〃，企业始终处于动态的竞争环境中，因此要持续对标，同时

企业是一个有机的系统，对标要系统策划，以免顾此失彼。

第五，结果导向，对标管理最终要能够提升企业整体绩效。

二、以创一流为目标的对标管理再认识于大多数国有企业而言，对标并非新概念，

很多企业都曾有过对标管理实践。基于上述对标管理的本质思考，笔者认为国有

企业以往开展的对标和当前阶段国家提出的对标有如下几点不同。

首先，在目标方面，以往大多数国有企业基础管理水平较为薄弱，因此并未明确

对标世界一流企业。当前，我国企业有了长足发展，但在盈利能力、劳动效率等方

面与国外优秀企业仍存在很大差距，尤其是平均销售收益率、净资产收益率等指

标还未达到全球平均水平，产业领域布局上也较多集中于传统产业，因此国家要

求加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。国有企业更有责任承担起这一重大

使命任务,对标要以创建世界一流企业为目标。

在“对什么”方面，以往大多数企业开展的对标是局部改善，比如钢铁企业大多

偏重于生产运营层面的技术经济指标对标。而当前国家已然将对标的目的提高到

打造世界一流企业的高度，意味着对标一定要从如何创建世界一流企业出发，结

合主业特征和定位要求，进行系统性设计。

何谓世界一流企业?

2019年，国家提出了〃三个领军〃一一在国际资源配置中占主导地位、引领全球

行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力；

〃三个领先〃一一在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资

本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面领先;

〃三个典范〃——践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌

形象。这〃三个三〃的要求是作为世界一流企业必须具备的特征。

在〃和谁对〃方面，以往国有企业的对标大多是和预算目标比，主要是内向视角。

而当前面临创建世界一流企业的国家使命和外部严峻的竞争形势，对标势必要从

原来的自己和自己比，拓展到眼睛向外，和外部竞争对手比，和行业内一流企业、

世界一流企业比。

在怎么对方面，当前的对标比以往更强调持续性，企业要通过若干年的坚持，

形成常态化的对标管理体系，持续推进。

三、六步开展对标管理

基于以上对于以创一流为目标的对标管理再认识，本文提出对标管理具体实施六

步法，即从筛标、寻标、定标，到析标、达标、航标的PDCA循环。

六步中的〃标〃字各有不同含义，〃筛标〃为筛选对标指标体系，〃寻标〃为寻

找、确定标杆，〃定标〃为确定对标改善项目，〃析标〃为分析标杆具有优秀绩

效背后的原因，〃达标〃为通过改进达到标杆水平，〃航标〃为持续改进，超越

标杆水平。

其中前三步为对标谋划阶段，所谓谋定而后动〃，若在谋划阶段没找

准关键或搞错了方向，后期的纠偏成本将会很高。

1筛标，确定对标指标体系对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略

出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标