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标杆管理提升企业竞争力

Benchmarkingtoimproveenterprisecompetitiveness

节假日推挤着节假日，或许想要为自己充电，时间就像海绵中的水只要用劲挤就

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毛主席说过：“SOmanydeedscryouttobedone,andalwaysurgently,the

worldrollson,timepresses.Tenthousandsyearsaretoolong,seizethe

day.Seizethehours.”是的，此时不搏，何时搏，只争朝夕，只争业余时间。

本期主题是Benchmarking（标杆管理），我们围绕着标杆管理的定义、来源、用

途及在IRIS中如何应用标杆管理来展开文章。

Benchmarking（标杆管理）

在国际铁路行业标准（IRIS）的检查表4.1-3中提到了运用标杆分析的方法，强

调企业开展内部和外部标杆管理，那么什么是标杆管理呢？标杆管理又称基准管

理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，

不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。

标杆管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，

标杆管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以寻找与确定在某些活

动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」（BestPractice）或「足为楷模」

（ExemplaryPractices），或「出类拔萃」（Business

Excellence）的顶尖公司仔细地研究其所以能有如

此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些

公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司

绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，

以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺

失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶

上。简单地说就是给自己公司的业务以及其他管理

找个“榜样”。

标杆管理的起源（Origin）

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在

美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的

是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和

规范化。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为

基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶

超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的

企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这

实际上是模仿创新的过程。

成功其实是建立在复制的基础上，我们不停地复制良性循环过程，按照标杆企业

的标准来改进自身的经营来取得成功；虽然说企业只有不断创新才能得以发展，

可是如果没有复制就不会取得大成功，其实复制比创新更伟大。发展的前提是要

能够生存，并且已经有了良好的管理体系等，所以在创新前，企业必须进行标杆

管理，学习优秀的实践和经营。只有不断复制借鉴优秀的管理理念，把出类拔萃

的企业作为target，复制它的经营理念，并在这个理念上一次次复制，修正，

完善，最终成为别人眼里的标杆企业。所以，标杆管理其实是一个复制与模仿创

新并存的过程。

标杆管理的作用（Function）

如下图所示标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过标杆管理，企业能

够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。

为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小

自己与领先者的距离。

标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进

过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序

渐进的改善管理。其为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应

用知识找到目标，成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

标杆分析

标杆分析是标杆管理的一部分，也叫基准化分析法，就是将本企业各项活动与从

事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。实施标杆

分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价

来发现优势和不足。

总的来说，标杆分析就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，可以是一种

管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。一个普通的公司和世界级的

公司相比，在质量、速度和成本