柳传志、鲁冠球等大佬用人之道 .pdfVIP

在7月29日股份公司半年会上，张总裁指出，用人是一面旗帜，

用什么样的人，代表什么样的价值观。用好一个人，激励一大片；用

错一个人，打击一大片。

这段时间，新一届的大学毕业生陆续开始报到培训了，通过这些

年“千人招聘计划”的实施，我们已经积累了一定的新生力量，但如

何让年轻人早日挑起大梁，实现人尽其才、才尽其用，进而充实我们

的后备人才库，应该讲，还有很长的路要走。

关于人才队伍的建设，我们一定要始终坚持凭政绩用人，要形成

“谁英雄谁好汉，赛马场上比比看”的强大氛围，要用真实的数据说

话，用实打实的业绩说话。

过去我们就曾说过，中铁建设绝不会埋没一个人才，也绝不会养

一个闲人。我们要切实革新用人机制，通过业绩与薪酬挂钩，与升迁

挂钩，与去留挂钩，让有真才实干的人冒得出、上得来、立得住，让

业绩平平的人坐不住、呆不下，真正把平台和机会留给想干事、会干

事、有能力干成事的人。

相信，在正确的绩效观的领引下，不久的将来，一定会有越来越

多独挡一面的人才从各个岗位上涌现出来！

汪文忠

2013年8月2日

柳传志、鲁冠球等大佬用人之道

柳传志：办公司就是办人

柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其

忠诚；2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。3.给予压力让其乐于折

腾，锻炼其能力；4.共享利益，上同一条船，捆绑命运；5.搭建平台，

给做大事的机会，让其施展才华。

鲁冠球：用人首先要知人、熟人

“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。

就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，

对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。和象棋里的严密

等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将’一样，统领三军，

领导着这个企业的生产经营活动；中层管理者就像‘士’和‘象’一

样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自

己的智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同

‘车’一样所向披靡，也是企业不可多得的财富；还有富有创新思维

的‘炮’和天‘马’行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却

是最为忠诚的普通员工。作为老板需要做的就是知人善任，把不同特

长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。”

诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管

理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用

好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

任正非：选拔人才注重人的大节

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富

则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。

二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把

你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在就

把问题改掉就行。

李彦宏：用人从不看毕业院校

李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校

以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业

院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：

有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完

成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再

犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富

有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成

长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太

适合百度。

每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。

百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技

术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级

别。

如果更喜欢纯技术，可以从技术角度发展，更擅长管理，可以从

管理角度发展。李彦宏举了个例子：7月1日，对于大部分大学生来

说可能仍然没有毕业，但是在百度，一名实习生已经被提升为产品经

理，管理60多名员工的团队。因为这名大学生在实习期间，体现了

良好的潜