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唐钢以流程整合再造为核心的人力资源优化管理

为实现把唐钢打造成“国内领先，国际一流”、最具竞争力钢铁企业的目标，唐钢充分

意识到人力资源是企业的核心资源，组织机构是决定企业管理效率的关键因素。为此，从

2010年开始，唐钢系统地实行了组织流程再造，建立了高效的人力资源管控体系，大力优

化人力资源、清理外委外雇，有效地降低了人工成本，提高了企业核心竞争力。

1唐钢人力资源优化管理的内涵

钢材产品只是企业向用户提供服务的一个载体，真正想要卖的就是服务。为了更好地实

现这一目标，行业领先企业纷纷对管理流程进行彻底改革，通过企业流程再造(BPR)和企业

资源计划(ERP)项目建立“流程型”企业管理模式。“流程型”管理突破了传统的劳动分工理

念，是一种基于信息技术、以“最大限度满足用户需求”为目标、以流程为核心的管理模式。

这种管理模式打破了原有职能型组织中的部门界限，使钢铁企业的经营活动重新构建在跨越

职能部门与分工界限的“顾客需求导向”基础之上。

2007年唐钢ERP项目启动以来，对管理流程已经进行了一轮认真梳理。为最大限度减

少资源占用，提高运行效率，唐钢决定建立本部和中厚板、不锈钢、唐银三大子公司为主体

的“四大板块”集中管控平台，对生产调度、人力资源、资金财务、设备检修、原燃材料、

备品备件采购与库存管理、能源、销售等实行集中管控。这一举措是唐钢管理模式的一次重

大创新，是一次彻底的企业流程再造。

唐钢建立集中管控平台的实质就是重构公司管理流程，是一项战略性的系统工程。唐钢

建立新管控流程坚持了三个方针：摒弃职能导向管理思想，每名职工都是服务的创造者，以

“最大限度满足用户需求”为目标建立全新管理流程；推进扁平化管理，压缩现有管理层级，

缩短中高层管理者与一线员工和用户之间的距离，提高市场响应速度；运用先进的信息化技

术，消除中间环节传递、协调、监控所带来的成本与风险，降低人为因素影响，压缩产品开

发、制造、销售与储运周期，降低唐钢运营成本。

同时，唐钢提出实行企业再造，深度整合管理模式，必须选择恰当的流程推行流程再造，

要广泛学习借鉴，反对简单照搬。

2唐钢人力资源优化管理的主要做法

唐钢本部铁、钢、轧“三步走”技术改造完成后，对管理流程曾经进行了大幅度调整。

合并了南北两个炼铁厂，钢轧系统串接在一起，设立了长材、板材两个品种部。通过调整大

大降低了生产组织节点数量，减少了工序间管理界面，提高了生产组织效率。经过几年的磨

合，特别是通过最近两年的系统优化，攻克了管理幅度过宽的难题，实现了长周期稳定运行。

2．1实现生产、研发与市场对接

作为一个现代化钢铁企业，唐钢本部在集团统一的营销框架下，要不断加大产品直销份

额。一钢轧、二钢轧、冷轧厂要积极参与面向终端用户的服务网络建设，板材、型材的直销

比率要达到70％以上，品种长材的直销比率的目标是100％。同时，唐钢要进一步加大配送

加工中心的建设步伐，提高产品技术服务的深度与广度。

2．2最大限度提高“界面管理”效卒

在“经济运行理念”指导下，唐钢先后组建了装备制造公司、检修公司、新事业发展公

司，扩大了自动化公司的业务范围，对本部各道工序的检化验也将实现集中统管。集中统管

后，在提高了专业化效率的同时，也相应增加了一些管理界面。对各专业之间、专业公司与

生产厂之间的协调管理是公司运行效率的关键影响因素。

唐钢认真研究学习了八一钢厂“三大中心”(生产制造中心、物流中心、能源中心)的组

织协调功能，以及马钢等企业对“研、产、销”的协调组织经验，优化本部横向管理流程。

2．3研究确定流程再造实施的目标

以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效

及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设

计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比

较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳

策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需

要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展目标。

唐钢全面实施专业化集中管理和管控，如人力资源、财务和检修、自动化、制氧、动力、

运输、计控等专业；整合组建非钢单位，大力发展非钢产业；优化本部人力资源，用于充实

到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员，计划两年内优化13443人；无