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优化人力资源的“四象限”法

鞍山钢铁集团公司设备检修协力中心

发展第一象限人员、优化第二象限人员、精干第三象限人员、放开第四象限

人员

“时间四象限法”是由美国管理学家柯维提出的，其核心是把工作按照重

要和紧急两个不同的程度与时间划分成四个“象限”，从而以最优、高效方式来

完成各时间段内的各项工作。为使有限的人力资源配置与逐年增加的检修业务相

适应，鞍山钢铁集团公司设备检修协力中心（简称协力中心）将“时间四象限法”

纳入检修业务、人力资源管理，根据所承担检修业务的难度和频度，划分象限、

优化人力资源，实现了用工效能最大化（见图1）。具体做法如下：

协力中心按象限中的业务划分优化人力资源，提升人力资源管理。即“发

展第一象限人员、优化第二象限人员、精干第三象限人员、放开第四象限人员、

整合维护运行人员”，科学界定人员配置标准，优化人力资源配置，逐步实现“双

零、一降”，“双零”是指主营业务零劳务、非主营业务零混岗；“一降”是指降

低人工成本。

制定总体优化方案

协力中心制定了总体工作方案、实施原则和工作步骤。

1.发展第一象限人员：对“技术难，经常发生”的检修区域和作业项目，充

分挖掘现有人员的管理、技术潜能，全部实现由在岗职工配置，最大化满足其人

力资源配置的量质要求。

2.优化第二象限人员：对“技术难，不经常发生”的检修区域和作业项目，

以巩固和拓展核心检修技术为主导，优化岗位设置和检修作业程序，培养和储备

专业化检修人才。

3.精干第三象限人员：对“技术不难，经常发生”的检修区域和作业项目，

形成以在岗职工为骨干，输出管理、技术为主，作业由劳务人员承担的人力资源

配置方式。并在条件成熟后，逐步向区域、项目整体功能性外包转化。

4.放开第四象限人员：对“技术不难，不经常发生”的检修区域和作业项目，

进行区域、项目整体功能性外包，全部由劳务输出单位负责管理。

5.整合维护运行人员：通过岗位优化整合、完善远程监控设施等手段，全部

取消劳务，逐步实现维护运行岗位的精干化、自动化、专业化。

制定专项优化方案

按照检修作业“四象限”的划分原则，依据生产运行作业的重要程度，梳理

现有检修、维护、值守作业区域、项目、岗位，确定主营和非主营岗位及作业量，

为人力资源的科学配置提供依据，主要工作方法和步骤见图2：

1.梳理业务界面

依据各生产线设备以及检修作业的难度、频度对现有作业进行梳理，通过工

作调查、作业分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定主

营业务和非主营业务。

2.核定作业量

依据检修作业ERP工作票及内部工时票，对日修及定修作业的工作量进行统

计。

3.核定岗位定员

根据作业量确定日修及定修的定员，调整定修模型，削减定修峰值人数，以

区域维保人数最小、长线定修人数最大为原则，最终确定区域定员人数。

4.分析人岗匹配情况

对现有人数及三年内减员情况进行分析，与定员人数进行总量分析、工种结

构分析，确定人力资源优化方向。

5.调整人力资源布局

依据梳理后作业区域和项目的界定情况，调整人力资源配置方向，通过人力

资源优化，改变工作量增加与自然减员之间的供需矛盾。

（1）检修岗位优化。按照主营业务和非主营业务梳理界面，配置人力资源，

实现检修主营业务“零劳务”，非主营业务“零混岗”。

一是检修主营业务岗位全部实现在岗职工配置。以核心设备、关键区域的作

业为龙头，突出“精品检修”理念，逐步将在岗职工的配置重点转移到主营业务

区域、项目上，同时对主营业务区域、项目的现有岗位设置情况进行优化剥离劳

务人员。优化后的岗位设置要确保现有在岗人员满足主营业务保产需求，并综合

考虑三年内自然减员因素，人力资源配置的可持续性。

二是检修非主营业务岗位实现零混岗。对剥离主营业务岗位上的劳务人员，

全部转移到非主营业务区域、项目上。制定非主营业务过渡方案，包括工作界面、

班组设置、工机具配备等，过渡期由确定的业务承揽单位，成立专项检修队伍，

负责区域、班组内部的生产组织及日常管理，中心对生产厂的检修整体业务负责，

同时妥善解决休息及生活问题。

（2）整合维护运行岗位。工区（分部）要充分发挥专业化集中优势，减少

维护人员的数量；通过远程监控现代化设备，对一些运行岗位进