如何打造产销协同一体化供应链 .pdfVIP

如何打造产销协同一体化供应链

今天讲的课程主要针对我和我的团队在咨询中所遇到的常

见问题，也就是企业供应链产销协同的问题。

从业务层的角度考虑，最突出的问题就是采购模式单一。

采购的方案还是基于最低价，报价法缺乏全局性的采购策略。

采购的管理还停留在操作层面，大部分企业停留在采买，而不

是采购的管理与资源获取的管理。

采购的管理方面，问题存在于采购的管理周期较长，付款

周期长，工商执法管理，没有开发战略供应商，供应商的绩效

评价流于形式，缺乏采购物品的分类以及对采购成本的管控。

从管理层来看，也缺乏体系的认知：在供应体系的团队建设上

（包括供应链的体系和规划），公司的经济效益如何平衡？集

团总部下放采购权限是否合理？

从工程支撑层的角度来看，公司的KPI指标无法落地，

绩效考核体系与企业的经营目标脱节；信息系统能力、信息化

到处都是信息孤岛，信息化建设滞后。无统一的横向一体化的

供应链管理平台，做成本分析时缺乏有效的数据。这个层面是

战略层，也是供应链战略与企业的经营战略完全不相关，比如：

什么叫供应链以及供应链战略？供应链战略体系有没有规划？

这些都缺乏一套可操作系统化并具有前瞻性的管理思维。

所以，什么是供应链？可能很多企业都不太清楚，其实供

应链根据美国运营和库存管理行为的定义，供应链是一套由供

应商客户及生产型企业组成的

我们在实际的咨询过程中发现，大部分尤其是国内的民营

企业，其采购管理是集中在物资采购，叫物资部或者叫采购部，

大部分集中在操作层面。操作层面的采购只是解决企业原材料

到货的及时性、品质问题和供应问题等。大型的央企像XXX

做到了集中采购，分散管理。也就是部分采购学员的工作由总

部来控制，最终的采购执行由各地分公司来具体操作。

管理的目标也只是降低采购成本，控制采购风险，保证合

规。但是这个时候缺少对供应商的管理、供应商的关系管理。

比如：供应商的分级，哪些供应商是战略供应商，哪些供应商

是核心供应商？

对于集中采购，大部分企业只能做到从契约型转向合作型，

有时候由点到线进行过渡。对于国际先进的企业，比如说像

XXX这些国际性的跨国公司采取的是战略采购。所谓战略采

购要做正确的事，然后要把事情做正确。做正确是前提，是企

业的采购管理要与企业的经营战略进行匹配。

采购管理不仅仅是采购物质、采购服务，更重要的是采购

价值。战略采购是企业的第四个层面，前三个层面是物质采购，

集中采购，分级管理。第三个层面就是供应商管理。第四个层

面战略采购，第五个层面是供应链管理，打造低成本高效的供

应链。

高效率的供应链是企业未来追求的方向。它解决的是产业

链、供应链在往上延伸，就是产业链提高产业链协同的问题。

不仅企业内部的产供销要一体化，要协同，企业与内部与客户

与供应商形成战略联盟。因此企业要从客户的角度，实施企业

全生命周期的采购管理。从对市场需求，客户需求的管理

企业为什么要做供应链管理？从供应链的角度，开展采购

的全生命周期的管理，其根本原因为目前企业的竞争环境发生

改变。有多品种小批量，国内市场制造成本的提升，客户需求

的多品种小批量的需求变化，需求的不确定性等，这些都要求

企业把供应链管理作为公司的重要武器来降低成本，提升效率。

趋势也从传统的系统集成产业到生态系统的建立，包孕移

动互联网ICT的融会，物联网等。关于供应链管理产业链整

合，一体化协作，从手艺的角度提出了新的请求。基本的物流

设施：公路航空铁路也做了有很大的发展。关于企业实施供应

链管理，也提供一定的内部条件。

价值体现，作为集团性的企业发展供应链管理，这个时候

恰逢时机。因为企业信息化的趋势不断增强，从而企业获得了

更大的市场的空间，通过信息化实施信息化获得更大的市场空

间，这个时候供应链的价值体现更为明显。

企业的战略发展要求企业制定供应链的发展规划，集成企

业的生产、采购、营销及物流配送。打造横向一体化的以客户

服务为导向的流程性组织；提高企业的运营能力，降低成本，

提升企业的运营效率。供应链管理的目标原则与要求。

第一个目标是持续而动。我见过太多这样的企业，想当然

的想自己能够向市场提供什么，为客户提供什么；而对于市场

需求的研究非常缺乏，对于客户到底要什么不清楚。供应链管

理的基本原则是合作共赢。并不是说觉得供

这种合作方式。XXX