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达能并购娃哈哈案例6篇(全文)达能并购娃哈哈案例

(精选6篇)

达能并购娃哈哈案例第1篇

达能并购娃哈哈

一、事件背景：

1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建

立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥

等在内的产品。

娃哈哈持股49亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给

达能，达能跃升到51??控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司

未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了

强行收购**。

二、达能娃哈哈的婚姻历程：

司，达能获得51??股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低

价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利

润达10.4亿元的其他非合资公司51??股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条

款不平等。5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞

典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。其中，7项仲裁

都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，

双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将

其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格

按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达

能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，

达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51??股权出售

给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：

这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收

购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股

份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违

背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中

“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有

30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国

家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团达能集团的经营战略：

1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生

活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。那时中国的营养

液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。娃哈哈看准了这个

很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童

营养口服液”。新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，

能够引起孩子的喜欢。娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专

家谈儿童营养、生长发育新概念。于是随着人们对这一新概念

的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。精美而科学的包

装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。

2、“小鱼吃大鱼”,企业步入规模化经营

娃哈哈儿童营养液问世仅三年，销量飞涨，市场上产品的

供不应求，而有限的生产规模却无法满足市场需求，传统的发

展思路——立项、征地，既费时费力又可能错过大好时机。于

是，娃哈哈厂变直线型发展为横向型扩张，选择了充满风险与

机遇的兼并劣势企业之路——兼并了有2200名职工，亏损积压

达6000多万元的国营老厂——杭州罐头厂。兼并后，干部不增，

工人不减，机构不增，效益不减，取得了1+1=3的效果。这一

基础性的大跨越，使娃哈哈尝到了改革的甜头，看到了市场蕴

含的巨大能量。兼并百日，杭罐厂扭亏为盈，首次盈利32.33

万元，而兼并后新组建的娃哈哈集团年实现销售收入2.16亿元，

比1990年的9700万元，翻了一番还多。

3、不断推陈出新，占据更大市场

市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同

时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。娃哈哈

并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场。

于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品——娃哈

哈果奶，由于其品牌效应，果奶立即给消费者以好味+营养的印

象，不仅是儿童，一些成年人也喜欢上了这种甜甜的、酸酸的、

有营养、味道好的果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，但

乐百氏实力也很强，并与娃哈哈平分秋色。考虑到娃哈哈这个

品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30

多个新品种，先