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企业如何优化流程提升管理效率

流程反映的是业务的价值创造和服务过程，主要由两类活动构成∶

价值创造类活动;审核管控类活动。流程效率低下的原因可能有很多，

但一个非常普遍的关键原因是基于管理职能组织的评审、风控等审核

管控类活动，严重阻碍了流程的活力或效率，即第一类活动所创造的

价值被第二类活动中和了。

流程的本质是为企业运营服务，是为创造价值服务。企业要想让

流程真正支撑运营而不是阻碍运营，一个始终绕不开的焦点问题是，

如何做好流程管控与流程效率的平衡?

管控过度，不仅束缚了一线员工的手脚，而且容易形成横向不协

作、纵向官本位、四周都是墙的困局，让那些想做事的干部和员工无

法把事做成，影响流程设立的初衷；管控不足，流程效率看似提高了，

却只是局部的灵活，一花独放不是春，拉通来看，这样的流程质量

差、流程漏洞多，同样会给公司业务带来失控的风险，终将损害公司

的长期利益。

很多企业的流程观，是沿着使用部门组织或部门层级设计的，导

致流程非常复杂、流程效率低，跑流程往往成了一线员工最头疼、

抱怨最多的问题。于是，简化流程成为流程建设与数字化转型过程中

的一项非常基础且非常重要的任务。

华为在流程管理上采用的日落法值得企业广大借鉴：

日落立法又称日落法案，简称日落法，是指由立法机关定期

检视某特定方案或特定政府机关运作状况，以决定该法案或机关继续

存在或宣告死亡的一种机制。这一机制给华为公司领导层带来新的管

理启示∶在流程全生命周期管理中加入定期体检，力求减少流程节点，

持续简化流程。在华为，每出台一个新的流程，就必须砍掉另外两个

旧流程;每增加一段流程（节点），就要减少两段流程（节点）;每增加

一个评审点，就要减少两个评审点;每出台一个新政策，就要砍掉两个

旧政策。

流程必须持续简化，不产效益的流程是多余流程，多余流程创造

出来的复杂性要逐步简化。不可持续的就不能永恒，烦琐的管理哲学

要简化!华为规定∶所有流程，不能超过4个管理节点!业务主管是简化

流程的第一责任人，凡是超过4个管理节点的，必须由该流程的业务

负责人本人向公司经营管理团队汇报该流程的设计方案，书面解释为

什么必须超过4个管理节点。不来汇报或汇报不通过的，一律限期简

化改进，不整改就免职。

通过华为的流程简化实践，我们可以得到如下启示:

1、简化流程，不是简单地增加一个环节，减少一个环节，所有

的流程简化，都必须建立在更有利于企业的价值创造基础上。

2、把握好一个核心∶每个领域的业务主管，是否真的从企业价值

创造出发，而不是从职能管控出发来设计流程管控点。

3、简化流程，不是意味着只能在老路上小修小补，有很多场景，

需要跳出原来的思维定式，重新定义业务规则，重塑业务处理模式，

需要真正沉下心来，走进业务现场理解业务的本质。

学会灵活运用数字化技术来创新业务流程设计，平衡好价值创造

类活动和审核管控类活动的关系，确保流程主干简洁、末端灵活。

只有这样，流程优化和数字化转型才能形成良性的互动，才能服务企

业的发展。