企业的业绩来自于什么 .pdfVIP

企业的业绩来自于什么？从组织层面来讲，来自于各层级目标的达成，没有良好的管理和运作，企业绩

效改善往往收到限制，良好的绩效管理，可以使企业集中资源用于关键的业务，提升员工的整体绩效水平，

为员工指明努力的方向，改善企业的管理状态。

企业从初创到成长、稳定，每个阶段侧重的绩效考核点不同，岗位考核KPI也有行为、过程、结果导

向的区别，对于考核方式也有很多区分，比如：KPI考核、平衡积分卡、MBO、关键事件法、360考核等。

不同企业在绩效管理（小点来说，考核）的实践上也有很大的区别，华润集团对各利润中心负责人直接考

核，分为KPI和GS（战略重点工作），而中粮集团则对经理人采取名单制管理，逐级考核的方式，并执行

强制分布。绩效考核方式无所谓优劣，不同的企业文化和企业生命周期阶段，所采用的绩效考核方式也会

不同。

曾经有这样的说法：绩效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。这里的量化不单单指传

统的财务指标，财务指标被看做滞后性指标，展现了过去的绩效，却无法反映未来的绩效水平，通常很容

易确定，对于未来绩效的推动更多要靠领先性指标反映出来，绩效考核应对两类指标平衡考核，不应单单

侧重于一点。

说了这么多，来看看我们企业执行的绩效考核方式吧。

（一）在2008年之前，采用的是PBC考核（个人事业承诺），在集团范围内通过自上而下的各级直

线经理与员工签订PBC，将集团、FU、部门的工作指标逐级分解到每一位员工，实现组织绩效和个人绩效

的结合。

PBC考核包含三部分：①业务目标：根据企业年度工作计划预算，分解整体目标作为员工的业务目标，

并将业务目标分解为季度和月度的工作目标②员工的管理目标：此目标专门针对员工的直线经理制定，根

据业务目标的要求制定相关员工的管理目标，提升直线经理的组织领导力。③个人发展目标：针对每个员

工设定，根据个人业务目标来设置短期内（一年）个人的发展目标

绩效指标分为定性和定量指标。定量指标根据实现目标的完成率计算，定性指标根据绩效等级的标准

进行比较。定量指标占到1/2—2/3左右，定性指标1/3—1/2左右。

（二）2008年之后，采用二维点阵考核方式，这种考核方式对于大家可能比较陌生，二维点阵综合

纵横轴两部分的绩效情况，横向代表市场竞争力，属于“果”，侧重于财务指标的数据，比如全球或国内

收入、利润、PLM完成率、成本达标率等；纵横代表战略承接，属于“因”，侧重于定性指标，比如中长

期规划、一流资源引进、项目进度等。当然，我们会赋予各指标权重，对于不同岗位，根据工作重心不同

侧重不同，比如产品经理要对业绩负责，他们很大程度上是根据业绩的好坏；再比如项目经理要对项目进

度负责，项目拖期一定会影响个人绩效。二维点阵的绩效考核反映在区位上，纵横轴的区位交叉便是个人

绩效，绩效结果会和工资、奖金、中长期激励挂钩，区位分为：不入围，2区位，2-4区位，4区位，4-6

区位，6区位，6-8区位，8区位，8-10区位，10区位。不入围这个区位是非常可怕的，处于不入围的所

有员工（注意哦，是所有的，无论你是小兵，还是CEO）的月度工资否决，年度不入围的话，奖金就拜拜

了，高层领导的长期激励（比如分红，股权激励，中层及以上级别达到6区位即可享受了）就不用说了，

8区位是100%完成。具体到执行的问题，还需要大篇幅的来写，后期如有相关机会再说。

绩效考核搞得多了，方法也多，关键是两个字：实用。

说说我以前单位的吧，三大块：生产销售职能管理类分层分类考核

一、生产类：底薪+计件，计件考虑产量、质量两大要素，效果不错，计件你说是薪酬范围也可以，

说是考核也可以，对于生产这就是最管用的

二、职能管理类：岗位职责+工作计划+临时工作。没想着奖谁罚谁，就是让大家做正确“的事”该做什

么不该做什么；正确地做“事”用合适的方法在规定时间内完成。

三销售类：国内快销国际出口两类

1、国内快销：KPI从上到下与业绩挂钩，但各层级侧重不同。主要指标：销量、回款、费率、其

它软指标，各层级每季度排名一次，最后一名降，第一名升或加奖。如大区经理每季度降一名从下面

往上递补。绝对刺激。但负面影响也不小。促销员：定额底薪+提成。当月前十名促销员有1000元

奖励，连续两月排名在都在倒10名淘汰。效果也不错。

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