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阿里巴巴的HR三支柱模式

2017-08-2501:57:06?阅读（185402）?评论（0）?收藏（0）分享到：

阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互

联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。阿里巴巴的发展史就是

中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变

了世界。

阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义

色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神

化，要么妖魔化。其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明

的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。

阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构

1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽

管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军

长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。”

对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。

2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管

理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资

本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备

符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。

因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和

激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰

不像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我

们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流

险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉

中。”

2005年是阿里巴巴发展史上重要的一年，前有“淘宝网”“支付宝”的诞生，后有阿里巴巴网络有

限公司成功上市，在这承上启下的一年里，为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，

进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加加大人力资源管理投入，制定完善的人力资本战略，从而

进人阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期。

2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，人才低价高用，机会多，工作多，但人手

不够，一线团队培养缺乏有效支持。阿里巴巴的创始人马云一直在思考，如何保证在企业层级增

多、跨区域发展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时在业务和人力资源培养方面

提供更快捷的支持。

2004——2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播，《历史的天空》中的张

普景政委和《亮剑》里的赵刚政委都给人留下深刻印象。在人民军队快速成长的过程中，总有那些

既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感就源于此。马云将几十

张DVD发到了管理层手中，要求他们通过看连续剧来进行深入探掌和学习。此时，主管人力的副

总裁邓康明正在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，

还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。加上创始人马云的灵感，因此将这套人力资源管理体系

改名为“政委体系”。从战略的角度讲，阿里巴巴希望走102年，那么为了避免业务经理基于短期

业务压力采取短期做法，也需要有目光长远的人与其搭档，因此，诞生了阿里巴巴的政委体系，这

也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP这一支柱的发源点。

阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年。2005年，阿里巴巴已经对未来电子

商务的发展有了自己的判断、为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿里巴巴选择首先充

实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本。为了推进企业

价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里

巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-