人力资源战略规划与实施.ppt

;课程进程;将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、鼓励以及活用与开展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之开展；简单的说，即为〔人与事配合，事得其人，人尽其才〕。;人力资源管理的起点：职位与人;人力资源理念的演变过程;人力资源战略;综合人力资源战略的组成部份

〔麦肯锡〕;联合利华出众才能;业务战略决定所需人才的类型;业务状况决定人力资源战略;人力资源战略包含

一系列紧密联系的组成因素;三个战略性选择

从根本上界定了人力资源战略;“我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决〞

主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务

很少或没有正式的评估措施

很少或无正式培训

每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)

根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名

根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励);案例研讨;人力资源规划;部门;获取人才的战略

应根据人才需求和可获得性经常进行调整;工作和权责

应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡;“实现长期抱负〞

长期目标才最重要，获清楚理解，而且内容明确

中期进度间接考查，例如

活动的定量衡量

能力的定性“衡量〞

完成具体要求的明证

鼓励创造性、成就感和与众不同

业绩重点可能会变得模糊的风险

没有紧迫性，无明确的成败打分制度

可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德

关键业绩指标是以技能为主，而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)

效益周期较长(多年)

典型行业包括

高档专有产品(电子、汽车、飞机)

创造性(娱乐、精品零售)

咨询(系统方案、专业服务);战略选择有多种组合方法;个人

发展;三个角色的定位;组织设计与工作分析;组织设计直接要答复的问题-专业细分;专业细分

组织形状

权利分配

部门设置;专业细分

组织形状

权利分配

部门设置

;专业细分

组织形状

权利分配

部门设置;专业细分

组织形状

权利分配

部门设置

;专业细分

组织形状

权利分配

部门设置

;专业细分

组织形状

权利分配

部门设置

;;专业细分

组织形状

权利分配

部门设置

;定义：在建立了组织机构的根底上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。;

工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：

;**公司工作说明书

一、岗位资料

岗位名称：岗位编号：岗位人数：职位等级：

所属部门/科室：直属上司职位：临时替代岗位：

可轮调岗位：可升迁岗位：

二、岗位在组织中的位置

三、汇报程序及督导范围

直接汇报对象：

直接督导个岗位，