招标筹划及合同管理培训.pptx

招标筹划及合同管理培训

前言集团整体发展要求的关键词：立足全球化、规范化，冲刺世界200强加强盈利能力，以规模为基础，以利润为导向

集团冲刺世界200强，目前第268位向效益和质量转型升级，确保可持续增长往年仅对房地产事业部进行利润总额考核，2014年增加房地产项目利润考核，考核项目总体盈利水平，并根据年度项目利润完成情况予以相应提奖或处罚。2014年度两大基本营运指标：预销售金额，其得分占总分的30%利润，其得分占总分的31%

对各事业部年度考核的成本控制扣分细则中涉及招标合同管理的内容1、未按集团分级授权规定执行且无授权管理经集团备案的招标及合同等签批，每次扣一分2、合同质量严重不符集团标准或未按照集团大额合同审批重要意见整改执行，每次扣一分3、招标未按集团制度执行及缺乏竞争报价等导致发包价格超出市场行情经认定的，每次扣一分4、发生串标、故意设技术壁垒、档次标准超配、或存在吃、拿、要等经查实有损集团利益行为，每次扣一至五分

结论：为了控住开发成本、实现利润，重点应加强对招标与供方（侧重于战略供方）的精细管控及合同管控

三副图片的思考：

从管控的重心而言，招标合同管理圈的概念即：实现目标成本—合约规划—招标及合同管理—履约评价—供方库的循环管理目标成本合约规划招标及合同管理履约评价供方库

上述管理圈的构建核心在于通过全过程管控打通成本与招采，并实现对供方（侧重于战略供方）的选（渠道多元化）、用（有效地过程评估）、育（发现问题并帮助其进行改善）、留（多种激励手段），达到优质供方（指适合房企自身的供方）沉淀及合作双赢为目的的体系化管控

招标筹划1招标过程管理2合同管理3供方库4

招标筹划工程采购的概念，即发包1、“虚实转换点”，从虚到实的转折点就是发包，承上启下对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价进而实现目标成本的落实2、通过市场竞争找到合适的价格和合作单位；招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段（反之，直接发包不利于控制成本）3、定标的原则：合理低价(合理的概念是能做出符合要求产品)

招标筹划——招标模式及其配套方案，招标进度计划，招标成本控制；1、编制前的研究工作——研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；2、文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；3、设计和工程条线及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。4、各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系——（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；

工程量清单招标的优点降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库；工程总价准确；发现设计失误，减少变更；及时评估出造价咨询公司的工作质量

标准化招标/合同文件1、招标/合同文件标准化的意义2、标准招标/合同文件体系与模块3、标准招标/合同文件的结构4、标准招标/合同文件的应用5、技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求6、工程量清单与模拟清单

一季度已开展工具包计划范本编制招标文件合同编制指引

二季度，集团提出范本编制的基本要求，推进第二轮编制工作：

招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本有条件的，采用工程量清单方式控制