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目录
第一部分：对集团管控本质的认识
第二部分：对公司战略本质的认识
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1.为什么需要管控，管控主要解决哪些问题？
集团管控。说到集团管控，就不得不从企业的优劣势说起，好的管控体系的设计能帮
助企业扬长避短，还能够帮助集团补足尚未释放的优势。
n集团应该具备的优势n集团可能存在的劣势
ü战略统筹(集团价值最大化，大目标优先于ü多层次消耗
小目标)ü多法人冲突
ü协同效应(横向协同，共享，交易)ü风险屏蔽、放大（高速发展时期或掩盖）
ü规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势)ü信息黑洞
ü范围效应(影响力释放,产业组合)ü随着社会与经济的发展，管控会越来越复杂
ü速度效应(资金循环,模式复制)ü代理、监督成本过高
ü网络效应(多点经营互为支持，互为客户，ü决策,投资,指挥,汇报等链条过长
互为资源)ü异地决策困难及不同地域带来的社会、文化
ü结构效应(庇护,多层次利润)冲突
ü资本放大功能（杠杆，资本运作）ü制度后遗症越来越多
管控能更大的发挥企业的优势管控能更好的克服企业的劣势
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2.东方企业的管控与西方企业的管控有何不同？企业家强是不是也意味着管控的
强，总部的强？
东西方管控的差异。管控的实施者和执行者是人，人的不同会造成管控的不同，另外
社会的体制不同也会对管控造成一定的影响。
社会体制，历史不同
人的不同
东方西方
ü受制于国家战略，宏ü完全开放的市场化
观调控，政务等因素ü企业专业化程度高，
ü企业复杂，管理单一管理复杂
东方人脑袋是圆的西方人脑袋是方的ü摸着石头过河，经验ü跨国集团历史悠久，
ü人治大于法制ü推崇法制强调制度少，标杆少，管控意识经验丰富，参考标杆
ü喜欢钻制度的空子化流程化，循规蹈差多，管控意识强
ü管控意识薄弱矩，易于管理
企业家强意味着管控强，总部强
ü人的因素影响过多ü人为影响因素低，×
导致难以复制易于复制
企业加强往往伴随着企业的扁平化管理，只适合发展
ü忠诚度低，制度化、ü忠诚度、企业文化
初期，不适合多元化，多层次的发展需求
流程化程度弱接受度与认同度高
总部丧失职能，文职化，幕僚化
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3.简
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