企业形势分析与经营战略.pptx

企业形势分析与经营战略

1、形势（SWOT）分析战略制定指制定战略规划或长期规划，涉及公司使命、目标、战略和政策的形成。它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部的机会和内部优势之间的战略匹配的过程。战略因素分析总结（SFAS）表

市场环境现状寻找KSF发现市场新机会特殊能力企业优势与劣势市场环境认识形成竞争优势

幸运空隙和战略窗口（strategicwindows）幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公司所面临的内部和外部环境特别适合，而且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。战略窗口（strategicwindows）是指特定时刻的独特市场机会。第一个通过战略窗口的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争对手（如果公司有达到要求的内部优势）

2、评价使命和目标在产生和评价可供选择的战略方案之前，公司要重新检查当前的使命和目标。合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不能与竞争战略相互冲突。公司目标不宜过多强调短期运营目标，也不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计划目标和实际目标之间可能会有一定的差距。

3、用TOWS矩阵生成战略方案TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略力图通过克服弱点利用机会；WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁

SWOT分析WT经营1、积极组建08集团（W1、T2)ST战略1、采取灵活的价格策略威胁（T）1、主要竞争对手降价2、邮电部和电子部扶持对手WO战略1、宣传民族企业形象（W1、02）2、强占市场制高点（W2、01）3、负债经营SO战略1、大力开拓市场（S1、S2、01、02)2、开发新产品、提升技术水平（S3、03）3、快速交货（S4、03）机会（O）1、通信市场容量增长2、政策支持国货3、主要竞争对手设备不稳弱点（W）1、上层关系2、市场地位3、财务资源优势（S）1、体制和机制优势2、营销能力3、产品开发能力4、制造能力企业内部因素企业外部环境

4、经营战略经营战略主要是为了提高公司和事业部的产品或服务在其所处的某个产业和细分市场的竞争地位。经营战略可以是竞争性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之

竞争范围波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及参与竞争的相关产业的部署。公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。

成本领先差异化成本集中集中一点定位较宽定位较窄竞争范围低成本差异化

竞争优势类型战略目标范围价格比其他企业低差异性被顾客认同成本优势战略差异化战略集中战略把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。价格——集中差别化——集中在特定市场建立价格优势地位取胜的战略特定市场建立差别化优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势整个产业 特定部分广义的目标 狭义的目标

成本领先当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”沃尔玛、国美

投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环

竞争战略的风险和问题采用任何战略均有风险。必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差异性，否则流于大路货。可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日产。产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低成本。成熟产业，低价和差异同时发生。超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略