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勘察设计企业薪资模式的案例分析

【摘要】薪酬分配模式的选择，是企业薪酬分配体系的首要内容，因此，通过分析勘察设计

企业的薪酬分配模式，对研究企业的分配机制的特点，提供改革与完善的解决思路，具有重

要意义。本文以勘察设计企业目前采用的几种薪酬分配模式为着眼点，逐一分析各自特点，

并进一步指出存在问题的根源与解决思路、旨在为勘察设计企业完善薪酬体系提供研究参

考。

【关键词】勘察设计；薪酬分配；模式；案例分析

随着众多勘察设计企业纷纷实现体制转型，企业内部管理变革正在悄然兴起，其中，薪

资分配模式的调整作为一项重要内容，越来越为企业所关注。从目前的情况来看，很多勘察

设计企业采用的是仍事业单位的工资体系加上与产值挂钩的奖金的收入分配模式，我们可以

简称为“工资加奖金”模式，也一些企业在尝试实施年薪制，还有部分企业开始实施以基本工

资加岗位和效益工资的结构工资模式。

从与我们交流的许多设计企业来看，目前普遍存在的问题是企业对薪资分配的目的和作

用等存在认识上的模糊。一些企业通过第三方咨询公司完成了薪资分配模式的转变，但由于

自身认识不清晰、不到位，知其然而不知其所以然，真正实施起来效果并不好，有的反而促

使企业内部矛盾尖锐化。本文通过几个案例，试就这几种分配模式进行分析，供勘察设计企

业领导参考。

●1“工资加奖金”模式

目前，这是勘察设计单位中普遍地采用、比较传统的薪资分配模式。

1.1案例

1.1.1概况

A设计院是北方某工业城市规模最大的建筑设计单位，改制以后，在内部分配上仍旧一直

沿用原来事业单位“工资加奖金”的模式：

其中的“工资”部分，A设计院和行业内许多企业一样，采用事业单位的工资核算发放体

系，从总经理到普通员工，彼此间差异很小。而且比较固化，在员工的整体收入中比例也较

低，对整体收入影响较小。因此，能对员工收入变化起主要影响的是奖金部分。

而在“奖金”部分，A设计院采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式。

其中，设计人员等一线生产技术岗位按自身产值以一定比例提成；管理及后勤岗位，从

经营层到普通后勤人员，则一律以一线人员的平均奖为基数，按经营层、中层、普通员工等

行政管理层级的划分来确定相应系数，两者相乘即可以确定相应人员的奖金。

在设计所、分院等一线部门的分配上，A设计院采用包干模式，年度伊始，院里事先和一

线部门约定：本年度按一定比例，将该部门所完成的总产值的一块“切”给该部门，作为该部

门内部员工的年度收入总额，由该部门自主进行分配，这其中包括部门全体员工的工资、奖

金等，也包括该部门当年发生的经营管理费用。也就是院里对部门实现员工收入与部门费用

的“一脚踢”。

在具体分配上，院里在平时先按统一的工资体系标准，对一线部门员工进行日常预发，

等到年终时，按照年初约定的分配方案，将该部门的总体产值直接切出一块作为部门可支配

总收入，扣除部门费用后，再由部门按内部人员的个人产值情况分配到个人，在个人总收入

中扣减平时发放的工资部分，余下的就算作生产技术人员的奖金。这样，对一线生产人员的

奖金分配权就下放到了部门，院里基本不再干预部门内部分配，产生了所谓的“二级分配”。

1.1.2问题

A设计院领导层感到，这种传统的收入分配体系实施到现在，已经暴露出许多问题来，而

这些问题已经影响到了企业的持续经营：

一是企业内部收入分配平均主义现象严重，大锅饭顽疾难去，不同层级、岗位、能力的

员工之间，收入不能保持合理差距，甚至产生倒挂现象，员工积极性难以真正调动起来；

二是这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和管理提升；管理部门找不准自身定位，

自身作用无法发挥和体现，还容易被误认为是生产部门“养”起来的，一线部门与管理部门之

间矛盾突出；

三是经营者的报酬与其岗位责任、风险不匹配，经营者积极性难以发挥；

四是收入分配的通道比较单一，企业进行合理调整的空间狭小，员工缺乏提升动力和通

道

……

由此出现一个让A设计院领导困惑的怪现象：一方面员工收入明显高于当地社会工资水

平，另一方面，员工却普遍感觉不满意，不公平，企业凝聚力不强，骨干陆续流失，特别是

最近几年，年年有重要骨干出走。更严重的是，一个设计所长的出走，往往会带动一批一线

生产技术人员离去，甚至是成“建制”地离职，而流失的骨干转身之间另起炉灶，变成企业的

竞争对手，给企业造成很大伤害，也对在职的员工形成很大的心理冲击。

在这种情形下，A设计院整体形势每况愈下，这家昔日的区域市场老头企业，现