商品管理之沃尔玛的库存管理1优选 .pdfVIP

商品管理之沃尔玛的库存管理1

商品管理之沃尔玛的库存管理

沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。

其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链（Retail

Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链

的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标

和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，

进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃

尔玛和供应商的经营提供着指导。

协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链

系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据

这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。

其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不

是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系

统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售

链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供

应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛

利。用通俗的话说，就是Showmethemoney（让我看到回报在

哪里）。

毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售

链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的

GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商

身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行

动。

如何读库存报告

“80/20销售/库存分析报告（Sales/InventoryAnalysis-

80/20Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深

入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经

营。

沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的

单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告

对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可

以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始

终保持最合理的产品组合。

比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％

的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控

制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规

标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那

么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。

如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是

这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样

功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议

沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。

需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看

这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采

取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库

存空间。

同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以

通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促

销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，

其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和

“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。

沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，

观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比

如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致

40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分

比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。

这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指

标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从

而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个

前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中

来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。

缺乏供应商的动力

一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500

个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每

月的经营表现进行跟踪。如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他

们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。因此，在任

何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供

应商来帮助自己管理单品。

供应商的销售人员通常会比沃